بازنشستگی

در ايران پس از برقراري حكومت مشروطه، در تاريخ 1287 شمسي در مجلس اول، قانوني به نام قانون وظايف وضع شد كه براي عائله كارمندان حقوقي  وضع كرد. ولي درآن فقط ورّاث كارمند، مورد توجه  قرار گرفته بود و براي زمان حيات كارمند و دوران  سالخوردگي يا از  كارافتادگي او فكري نشده  بود. و از اين جهت قانون  جامعي  محسوب  نمي‌شد . در اثر اين  ضعف، اولين  قانون  گذاري  جامع در زمينۀ تأمين اجتماعي كاركنان دولت، به  عنوان  قسمتي از حقوق استخدامي  و  به منظور حمايت از كارمندان و ورّاث آنها در سال 1301 به عمل آمد و در حقيقت  بيست و دوم آذر اين سال روز پيدايش نظام بازنشستگي در ايران است

اخراج

یادگیری سازمانی اساس یک شرکت است، منابع خاص آن شرکت را شکل داده و به موجب آن مزیت رقابتی افزایش می یابد. در حقیقت، یادگیری سازمانی از مشتقات یادگیری فردی در یک سازمان است. بسیاری از شرکتها استراتژیهای تعدیل نیرو را در جهت کاهش  نیروی مازاد بکار می گیرند. این عمل تأثیر زیادی بر کارمندان اخراج شده و نیز کارمندان باقیمانده می گذارد. کارمندان باقیمانده اعتماد و وفاداری سازمانی خود را از دست داده و نهایتاً استعفا می دهند. تعدیل نیرو نه تنها بر فعالیت روزمره شرکتها بلکه بر انگیزه یادگیری کارمندان نیز تأثیر می گذارد. پس از تعدیل نیرو می بایست از شیوه های مناسب مدیریت منابع انسانی استفاده نمود تا کارمندان مجدداً دارای انگیزه کافی برای یادگیری شوند.  این مقاله با دو مفهوم روانشناسی آغاز می گردد: رضایتمندی شغلی و تعهد یادگیری. پس از تعدیل نیرو، رضایتمندی شغلی بر تعهد یادگیری کارمندان تأثیر چشمگیری می گذارد. نتایج نشان می دهند که در مبحث رضایتمندی شغلی، دو معیار "ارتباط با همکاران" و  "روابط خانوادگی" تأثیر بسزایی بر تعهد یادگیری کارمندان دارند. با این وجود، نتیجه حاصله با انتظارات مدیریت تفاوت فاحشی دارد.

1. مقدمه:

از دهه 1980 به بعد، تعدیل نیرو به یک فرآیند غیر قابل انکار تبدیل شده است. در عصر اقتصاد دانش، شرکتها از استراتژیهای تعدیل نیرو استفاده کرده تا نیروی مازاد را کاهش دهند و بهترین کارمندان را نگاه دارند. از طرفی، شرکتها باید کیفیت کاری کارمندان باقی مانده را بهبود بخشیده و آنها را وادار به یادگیری مهارتهای جدید نمایند تا بدین وسیله نیروی تازه ای به سازمان تزریق شود و مزیت رقابتی شرکت افزایش یابد. یادگیری سازمانی مبنای فرآیند استراتژیک و مزیت رقابتی شرکت است. از سویی دیگر، شیوه یادگیری افراد در سازمان، اساس یادگیری سازمانی است. تحقیقات نشان می دهند که بسیاری از شرکتهایی که در آنها تعدیل نیرو انجام گرفته است، به اهداف اصلی خود دست نیافته و در ایجاد مزیتهای رقابتی ناکام مانده اند و بجای کاهش هزینه ها، سود دهی، افزایش بهره وری و قیمت سهام، از روحیه پایین، عدم تعهد و وفاداری کارمندان به سازمان آسیب دیده اند و در فعالیتهای تجاری مرتبط با مردم از جمله خدمات به مشتریان با مشکل مواجه شده اند.

تعدیل نیرو فرآیندی است که از لحاظ روانی، اقتصادی و حتی جسمانی به کارمندان و خانواده های آنها آسیب می رساند و باعث بی ثباتی اجتماعی و بسیاری مسائل دیگر نیز می شود. در زمان تعدیل نیرو و پس از آن، کارمندان باقیمانده (بازماندگان) شاهد فشار کاری بیشتر و نابودی شبکه ارتباطی میان خود می باشند. تمامی این پیامدهای منفی بر رضایتمندی شغلی، تعهد کارمندان به سازمان و عملکرد آنها تأثیر منفی می گذارند.  به علت اینکه اعتماد و وفاداری کارمندان باقیمانده نسبت به شرکت از دست می رود، آنها نسبت به مسائل آموزشی نیز بی میل می شوند. بنابراین به منظور تقویت مزیت رقابتی شرکت در دوره پس از تعدیل نیرو می بایست از شیوه هایی در مدیریت منابع انسانی استفاده کرد تا انگیزه کارمندان باقیمانده به یادگیری مطالب جدید افزایش یابد.

از دهه 1980 به بعد تنها چند مقاله به بررسی استراتژیهای تعدیل نیرو (از جمله؛  منطق تعدیل نیرو، انواع تعدیل نیرو، نتایج و عوامل کلیدی کسب موفقیت در تعدیل نیرو) پرداخته اند. همچنین در برخی مقالات، چگونگی تأثیر شیوه های مدیریت منابع انسانی بر عملکرد سازمان پس از تعدیل نیرو بررسی شده است. در مقابل، تحقیقات زیادی در زمینه رضایتمندی شغلی، تعهد و وفادری کارمندان باقیمانده پس از تعدیل نیرو وجود دارد. همچنین در برخی تحقیقات، تأثیر تغییر شبکه اجتماعی بر عملکرد شرکتها و کارمندان باقیمانده، چگونگی ایجاد جو سازمانی مثبت پس از تعدیل نیرو و ادامه همکاری کارمندان باقیمانده مورد بررسی قرار گرفته است. Cascio معتقد است که کلید تعدیل نیروی موفقیت آمیز، بهبود مستمر عملکرد شرکت و توجه به کارمندان باقیمانده می باشد (یعنی کارمندان احساس کنند که از آنها مراقبت می شود). از سوی دیگر،Chadwick دریافت که توجه به کارمندان پس از تعدیل نیرو می تواند بر عملکرد شرکت تأثیر بسزایی داشته باشد. بنابراین توجه به کارمندان باقیمانده و تضمین اینکه آنها از شرکت به خاطر کارهایی که برایشان انجام داده قدردانی خواهند کرد بسیار مهم می باشد. تعهد سازمانی و رضایتمندی شغلی کارمندان که میزان وابستگی عاطفی آنها به شرکت را نشان می دهند به مدیریت کمک  می کنند تا رفتار سازمانی کارمندان را پیش بینی نمایند.

لازم به ذکر است که تا اکنون، هیچ بحثی پیرامون موارد ذیل صورت نگرفته است:

- چگونه شرکتها پس از تعدیل نیرو از شیوه هایی در مدیریت منابع انسانی استفاده کنند تا کارمندان خود را به یادگیری ترغیب نمایند

- چه رابطه ای میان رضایتمندی شغلی و تعهد سازمانی در زمان تعدیل نیرو وجود دارد

در این مقاله، یادگیری کارمندان پس از تعدیل نیرو از بُعد روانی بررسی می شود. از نتایج حاصله می توان در تحقیق پیرامون تغییرات سازمانی، یادگیری سازمانی و شیوه های استراتژیک مدیریت منابع انسانی استفاده نمود.

2. بررسی مقاله:

هدف این تحقیق آن است که یادگیری کارمندان را پس از تعدیل نیرو از بُعد روانی بررسی کند. انتظار می رود که یافته های حاصله بعنوان مرجعی در طراحی شیوه های جدید مدیریت منابع انسانی بکار روند، بنابراین ما در این مقاله به بررسی تعدیل نیرو، شیوه های مدیریت منابع انسانی، یادگیری سازمانی و دو بُعد روانی کارمندان یعنی رضایتمندی شغلی و  تعهد یادگیری می پردازیم.

2.1. تعدیل نیرو، شیوه های مدیریت منابع انسانی و یادگیری سازمانی:

2.1.1. تعدیل نیرو:

تعاریف گوناگونی از تعدیل نیرو ارائه شده است. ما در اینجا آن را بدین صورت معنی می کنیم:

"مجموعه اقداماتی که برای رویارویی با تغییرات محیطی، عبور از مشکلات مدیریتی، بهبود بازدهی سازمانی، افزایش توانمندی و بهره وری شرکت انجام می گیرند". برخی از این اقدامات عبارتند از: کاهش هزینه ها، سازماندهی مجدد و اخراج کارکنان. در میان آنها، کاهش نیروی کار آخرین و در عین حال بزرگترین راه حل است.

تعدیل نیرو در سازمانهای دولتی و خصوصی بعنوان راه حلی مؤثر برای سازماندهی مجدد و افزایش بازدهی شناخته می شود. در گذشته، تعدیل نیرو شاخص زوال یک شرکت بود اما امروزه از آن بعنوان یک استراتژی قابل توجیه یاد می کنند. بعضی شرکتهای بسیار بزرگ مانند Kodak نیز از این راه حل استفاده کرده اند. Shah معتقد است که تعدیل نیرو لزوماً نشانگر زوال سازمانی نیست بلکه بسیاری از شرکتها از آن برای حفظ مزیتهای رقابتی و ارتقای سطوح فن آوری خود استفاده می کنند. بطور خلاصه، شرکتها از تعدیل نیرو بمنظور کاهش نیروی کار مازاد، کاهش هزینه ها، بهبود کیفیت سرمایه انسانی و نهایتاً حفظ و افزایش مزیتهای رقابتی استفاده می کنند.

تعدیل نیرو لزوماً موجب افزایش ارزش مادی یا بهره وری یک شرکت نمی شود، قادر به افزایش قیمت سهام نبوده و حتی دارای تأثیرات منفی بر روی شرکت است. تعدیل نیرو در هر دو حالت ضربتی یا ملایم، آسیبهای شدیدی به کارمندان اخراج شده و خانواده های آنها از لحاظ اقتصادی، جسمانی، اجتماعی و روانی وارد می کند. کارمندان باقی مانده نیز به نوعی قربانی اند زیرا اطمینان و اعتماد خود را به شرکت از دست می دهند و روحیه پایینی دارند؛ نسبت به مدیریت بدگمانند، رضایتمندی شغلی و تعهد سازمانی آنها پایین است و نسبت به آینده بیمناکند (عدم امنیت شغلی). این تأثیرات منفی، "سندروم بازماندگان" نامیده  می شوند که موجب ناراحتی های جسمانی، کاهش تدریجی خلاقیت، افزایش خستگی و عصبانیت، عدم ریسک پذیری، روابط فردی ضعیف و عدم حضور در شرکت می گردد. Rousseau معتقد است که تخطی از "پیمان روانی" میان کارمند و کارفرما، عامل ایجاد تمامی آثار فوق الذکر می باشد. از دست دادن همکاران و دوستان، بر نگرش و رفتار کارمندان باقیمانده تأثیر گذاشته، آنها ناراضی می شوند، عملکرد و تعهد آنها به سازمان کاهش می یابد و نهایتاً استعفا می دهند. تمامی این تأثیرات منفی مانع از نوآوری و یادگیری سازمانی شده و در فرآیند دانش آفرینی یک شرکت نوعی ضرر محسوب می شوند

کشورهایی که از صفر پول خود کم کردند

تجارت نیوز نوشت:

حذف صفر از پول ملی کشورها نخستین بار پس از پایان جنگ جهانی دوم و تورم تازنده آلمان‌غربی تجربه شد که چاپ مارک جدید را به دنبال داشت.پس از آن به ویژه از دهه 60 و 70 میلادی به این سو این عمل بارها و بارها در کشورهای مختلف که اکثراً کشورهای در حال توسعه بودند به اجرا درآمد.

کشورهایی که اقتصاد آنها از تورم بالا رنج می‌برد و ارزش پول ملی آنها در سراشیب سقوط قرار گرفته بود، برای ساده‌تر شدن مبادلات اقتصادی و بازرگانی و همچنین کاهش هزینه چاپ اسکناس اقدام به حذف صفر یا صفرهایی از اسکناس‌ها کردند.عمده اقتصاددانان بر این عقیده‌اند که حذف صفر از اسکناس هیچ‌گونه تأثیری بر شاخص‌های اقتصادی و طرف عرضه و طرف تقاضا ندارد و بیشتر اثر روانی بر جامعه می‌گذارد.
 

از این‌رو حذف صفر از پول ملی می‌بایست همراه دیگر اقدامات انقباضی در عرصه سیاست‌های پولی و انضباط مالی دولت‌ها باشد تا در کنار کنترل تورم، حذف صفرهای اسکناس کارکرد خود را داشته باشد. در غیر این صورت خداحافظی صفرها به زودی اثر روانی خود را از دست داده و صفرها قدرتمندتر از گذشته بازمی‌گردند.


داده‌های بانک جهانی و صندوق بین‌المللی پول حاکی از آن است که دست‌کم 50 کشور جهان تاکنون اقدام به حذف صفر از پول ملی خود کرده‌اند که در برخی از این کشورها برای تکمیل چرخه روانی نسبت به تغییر نام واحد پول نیز اقدام شده است.

برزیل رکورددار حذف صفر
برزیل در دهه 60 و 70 میلادی به یکی از سنگین‌ترین تورم‌های آن زمان دچار شد. به گونه‌ای که پول ملی این کشور ماهانه 30 تا 40 درصد ارزش خود را از دست می‌داد. پیش از آن از سال 1930 تا 1942 پول ملی برزیل دو بار تغییر نام پیدا کرده بود. در سال 1967 میلادی برای اولین بار 3 صفر از پول ملی برزیل با نام Cruzeiro حذف و این پول به Cruzeiro Noro تبدیل شد. با این وجود برزیل نتوانست در کنترل تورم موفق عمل کند و تا سال 1981 تورم این کشور بار دیگر به 151 درصد رسید. در این میان بار دیگر سه صفر از پول ملی برزیل حذف شد. در سال 1989 بار دیگر تورم برزیل افزایش یافته و به هزار و 431 درصد رسید. در این هنگام بار دیگر دولت برزیل اقدام به حذف صفرهای بازگشته همراه با تغییر نام پول ملی کرد. در سال 1993 زمانی که تورم این کشور در مرز 2 هزار درصد قرار داشت بار دیگر حذف سه صفر اعمال شد. این بار دولت توانست در مهار تورم توفیقاتی کسب کند. با این حال برزیل همچنان یکی از گران‌ترین کشورهای آمریکای‌لاتین به حساب می‌آید. از سال 1930 تاکنون طی شش مرحله 18 صفر از پول ملی برزیل حذف شده است و هشت بار نیز نام واحد پولی این کشور تغییر پیدا کرده است.


هلند، تجربه توسعه‌یافته
بیماری هلندی اکنون واژه‌ای آشنا در ادبیات اقتصادی است. ورود منابع درآمدی غیر منتظره از محل استخراج گاز، اقتصاد هلند را با تورم پیش‌بینی نشده‌ای در دهه 60 میلادی روبه‌رو کرد. دولت مجبور به چاپ اسکناس‌های درشت شد تا بتواند پاسخگوی نیاز مبادلات مردم باشد. در همین حال تورم نیز از مرز 100 درصد عبور کرد. البته این وضعیت در هلند چندان نپایید و دولت با عمال سیاست شدید انقباضی در سیاست‌های پولی توانست حجم پول را کنترل کرده و به‌همراه آن چهار صفر از اسکناس‌های این کشور حذف شد. هلند نمونه برجسته‌ای از جوابگو بودن سیاست حذف صفر از اسکناس در شرایطی است که این کار با اعمال دیگر سیاست‌های کنترل نقدینگی همراه باشد.


ترکیه، تجربه موفق
ترکیه کشوری اروپایی با بستری جهان سومی است که به یک‌باره شش صفر را از پول ملی خود را در سال 2005 میلادی حذف کرد. تورم در ترکیه از ابتدای دهه 80 آغاز شده و با شتاب به پیش رفت. هر دلار آمریکا که در سال 1988 با 1422 لیر قدیم ترکیه مبادله می‌شد در سال 2003 به بیش از 5/1 میلیون لیر قدیم رسید. در این شرایط قیمت یک ساندویچ در ترکیه به 3 میلیون لیر رسید. از سال 1981 به این سو در ترکیه هر دو سال یک بار نیاز به اسکناس‌های درشت‌تر احساس می‌شد. در یک چرخه 25 ساله. درشت‌ترین اسکناس ترکیه از 5 هزار لیر به یک میلیون لیر تبدیل شد. تعداد بیشمار صفرها در ارقام اقتصادی و مبادلات که گاه تا چند تریلیون لیر می‌رسید مشکلات فراوانی را در مسیر عملیات حسابداری و نگهداری حساب‌ها به وجود آورده بود. از آغاز سال 2005 اسکناس‌های جدید ترکیه با عنوان لیر جدید منتشر شدند. هر لیر جدید معادل یک میلیون لیر قدیم است و به این ترتیب ترکیه در یک مرحله شش صفر را از اسکناس حذف کرد. مهار تورم در ترکیه با نظارت و دستورالعمل‌های صندوق بین‌المللی پول انجام گرفت. این کشور به عنوان یک نمونه برگزیده در مهار تورم از سوی این نهاد بین‌المللی معرفی شد. ترکیه پیش از آنکه اقدام به حذف صفرها کند تورم را به طور کامل مهار کرد.


زیمبابوه، یک شکست کامل
دولت زیمبابوه در سال 2003 زمانی که تورم این کشور یک هزار درصد بود اقدام به حذف سه صفر از اسکناس‌های این کشور کرد. با این وجود دولت عملاً هیچ‌گونه اقدامی در خصوص مهار تورم انجام نداده و صرفاً به وجه روانی حذف صفرها اتکا کرد. بدیهی آنکه این کارکرد به زودی از میان رفت و تورم تازنده سرانجام اقتصاد این کشور را ویران کرد و دلار زیمبابوه از هم پاشید. هم‌اکنون تورم این کشور آفریقایی از مرز یازده میلیون درصد گذشته است و دولت برای تامین اسکناس مورد نیاز مردم ناگزیر از چاپ اسکناس‌های یکصد میلیارد دلاری شده است. این در شرایطی است که بانک مرکزی این کشور اعلام کرده دیگر کاغذ اسکناس کافی برای نشر پول در اختیار ندارد.

 

تخلفات اداری

بازسازي نيروي انساني توسط مقامات اجرايي صادر گرديده اعتبار قانوني داشته و در صورت محكوميت ، غير از آن چه به عنوان حقوق آمادگي به خدمت دريافت داشته اند، حقوق ديگري به آنان تعلق نخواهد گرفت . در صورت برائت مابه التفاوت حقوق آمادگي به خدمت و حقوق مبناي متعلق به آنان پرداخت خواهد شد.
ماده 21 - در صورتي كه متهم به آرا قطعي صادره توسط هياتهاي رسيدگي به تخلفات اداري اعتراض داشته باشد، مي تواند حداكثر تا يك ماه پس از ابلاغ راي به ديوان عدالت اداري شكايت نمايد در غير اين صورت راي قابل رسيدگي در ديوان نخواهد بود.
تبصره 1 - رسيدگي ديوان عدالت اداري به آرا هياتها به صورت شكلي خواهد بود.
تبصره 2 - آن دسته از كارمنداني كه بر اساس آراي هياتهاي بازسازي يا پاكسازي نيروي انساني به محكوميت قطعي رسيده و تا تاريخ 2/7/1365 به ديوان عدالت اداري شكايت تسليم نكرده اند، ديگر حق شكايت ندارند.
ماده 22 - به منظور نظارت بر حسن اجراي اين قانون در دستگاه هاي مشمول و براي ايجاد هماهنگي در كادر هياتهاي رسيدگي به تخلفات اداري "هيات عالي نظارت " به رياست دبير كل سازمان امور اداري و استخدامي كشور و عضويت يك نفر نماينده رييس قوه قضاييه و سه نفر از بين نمايندگان وزرا و يا بالاترين مقام سازمانهاي مستقل دولتي تشكيل مي شود. هيات مزبور در صورت مشاهده موارد زير از سوي هر يك از هياتهاي بدوي يا تجديد نظر دستگاه هاي مزبور، تمام يا بعضي از تصميمات آنها را ابطال و در صورت تشخيص سهل انگاري در كار هر يك از هياتها، هيات مربوط را منحل مي نمايد. هيات عالي نظارت مي تواند در مورد كليه احكامي كه در اجراي اين قانون و مقررات مشابه صادر
شده يا مي شود بررسي و اتخاذ تصميم نمايد.
الف - عدم رعايت قانون رسيدگي به تخلفات اداري و مقررات مشابه .
ب - اعمال تبعيض در اجراي قانون رسيدگي به تخلفات اداري و مقررات مشابه .
ج - كم كاري در امر رسيدگي به تخلفات اداري .
د - موارد ديگر كه هيات بنا به مصالحي ضروري تشخيص مي دهد.
تبصره 1 - تخلفات اداري اعضا هياتهاي رسيدگي به تخلفات اداري توسط هياتي كه از طرف هيات عالي نظارت تعيين مي شود رسيدگي خواهد شد.
تبصره 2 - هيچ يك از اعضا هياتهاي رسيدگي به تخلفات اداري را نمي توان در رابطه با آرا صادره از سوي هياتهاي مذكور تحت تعقيب قضايي قرار داد مگر در صورت اثبات غرض محرمانه .
تبصره 3 - هيات عالي نظارت مي تواند بازرساني را كه دستگاه هاي مشمول اعزام نموده و در صورت مشاهده موارد تخلف ، كاركنان متخلف را جهت رسيدگي به پرونده آنان به هياتهاي رسيدگي به تخلفات اداري معرفي نمايد.
تبصره 4 - در مورد معتادان به مواد مخدر كه بر اساس آراي قطعي هياتهاي رسيدگي به تخلفات اداري به مجازاتهاي بازخريدي خدمت ، بازنشستگي با تقليل گروه اخراج و انفصال دائم از خدمات دولتي محكوم شده يا مي شوند در صورت ترك اعتياد در مدت شش ماه از تاريخ ابلاغ راي ، به تشخيص هيات تجديد نظر، موضوع بر اساس ماده 24 اين قانون به هيات عالي نظارت ارجاع مي شود.
ماده 23 - اعمال مجازات شديدتر نسبت به آراي غير قطعي هياتهاي بدوي يا آرا نقض شده توسط ديوان عدالت اداري با توجه به مستندات جديد پس از رسيدگي مجدد با توجه به كليه جوانب امر بلامانع است .
ماده 24 - اصلاح يا تغيير آراي قطعي هياتهاي رسيدگي به تخلفات اداري صرفا در مواردي كه هيات به اكثريت آرا تشخيص دهد كه مفاد حكم صادر شده از لحاظ موازين قانوني (به لحاظ شكلي يا ماهوي ) مخدوش مي باشد، پس از تاييد هيات عالي نظارت در خصوص مورد امكان پذير است .
ماده 25 - هر گاه براي عضويت در هياتهاي رسيدگي به تخلفات اداري پست سازماني پيش بيني نشده باشد، انجام وظيفه به هر عنوان در هياتها، تصدي دو پست سازماني محسوب نمي شود.
ماده 26 - از تاريخ تصويب آيين نامه اجرايي اين قانون ، كليه قوانين و مقررات مغاير لغو مي گردد و پرونده هايي كه در هياتهاي پاكسازي ، بازسازي و رسيدگي به تخلفات اداري گذشته منجر به صدور راي قطعي نگرديده يا توسط ديوان عدالت اداري نقض شده است ، حسب مورد براي رسيدگي و صدور راي قطعي به هياتهاي بدوي و تجديد نظر موضوع اين قانون ارسال مي شود.
ماده 27 - آيين نامه اجرايي اين قانون حداكثر ظرف يك ماه پس از ابلاغ اين قانون به وسيله سازمان امور اداري و استخدامي كشور تهيه و به تصويب هيات وزيران مي رسد.
قانون فوق مشتمل بر بيست و هفت ماده و بيست و نه تبصره در جلسه روز يك شنبه هفتم آذر ماه يك هزار و سيصد و هفتاد و دو مجلس شوراي اسلامي تصويب و در تاريخ 17/9/1372 به تاييد شوراي نگهبان رسيده است .

رئيس مجلس شوراي اسلامي - علي اكبر ناطق نوري

آيين‌نامه اجرايي قانون رسيدگي به تخلفات اداري

 

 

‌آيين‌نامه اجرايي قانون رسيدگي به تخلفات اداري
1373.07.27 - .26222ت 304 ه - 1373.08.02 - 103
‌استخدام قضات و تشكيلات دادگستري - استخدام كشوري - استخدام نيروهاي مسلح - سازمانهاي دولتي - مراجع  اختصاصي - نهادهاي انقلاب اسلامي ‌سازمان امور اداري و استخدامي كشور‌هيأت وزيران در جلسه مورخ 1373.7.27، بنا به پيشنهاد شماره .2331‌د مورخ 1372.4.18 سازمان امور اداري و استخدامي كشور، به استناد ماده (27) ‌قانون رسيدگي به تخلفات اداري - مصوب 1372 - آيين‌نامه قانون ياد شده را به  شرح زير تصويب كرد:
 

‌آيين‌نامه اجرايي قانون رسيدگي به تخلفات اداري

‌فصل اول - تشكيلات، وظايف و صلاحيت

‌ماده 1 - هيأت بدوي رسيدگي به تخلفات اداري كارمندان - كه در اين آيين‌نامه هيأت بدوي ناميده مي‌شود - در هر يك از دستگاه‌هاي موضوع ماده (18) قانون‌رسيدگي به تخلفات اداري - كه از اين پس قانون ناميده مي‌شود - با رعايت مفاد قانون  ياد شده و اين آيين‌نامه تشكيل مي‌شود.
‌تبصره - منظور از كارمندان كليه كاركنان رسمي، ثابت، دايم، پيماني و قراردادي است.

ماده 2 - هيأت تجديد نظر رسيدگي به تخلفات اداري كارمندان - كه از اين پس هيأت تجديد نظر ناميده مي‌شود - در مركز وزارتخانه‌ها يا سازمان‌هاي مستقل‌دولتي، نهادهاي انقلاب اسلامي، مراكز بعضي از استان‌ها به تشخيص هيأت عالي نظارت، همچنين در مركز هر يك از دستگاه‌ها زير تشكيل مي‌شود:

‌ شركت مخابرات ايران،  سازمان ثبت احوال كشور،  و ‌بعضي از دانشگاه‌هاي كشور به تشخيص وزيران ذيربط - حسب مورد.

‌تبصره 1 - سازمان‌هاي مستقل دولتي موضوع اين آيين‌نامه و ساير دستگاه‌هاي مشمول تبصره (1) ماده (1) قانون به شرح زير هستند:

‌سازمان امور اداري و استخدامي كشور، سازمان برنامه و بودجه، سازمان تربيت بدني، سازمان انرژي اتمي، سازمان حفاظت محيط زيست، سازمان صدا و‌سيماي جمهوري اسلامي ايران، ديوان محاسبات، سازمان بازرسي كل كشور، سازمان زندان‌ها و اقدامات تأميني و تربيت كشور ، سازمان ثبت اسناد و املاك كشور، سازمان قضايي نيروهاي مسلح، مجلس شوراي اسلامي ، نهاد رياست جمهوري، شهرداري تهران، بنياد شهيد انقلاب اسلامي،‌بنياد مستضعفان و جانبازان انقلاب اسلامي، بنياد مسكن انقلاب اسلامي، جمعيت هلال احمر، كميته امداد امام خميني، جهاد‌دانشگاهي ، نهضت سوادآموزي ، كتابخانه ملي ايران ، سازمان پزشكي قانوني كشور ، و بانک مرکزی جمهوری اسلامی ایران. اصلاحی بموجب اصلاحيه ماده 2 آئين نامه اجرائي قانون رسيدگي به تخلفات اداري و اصلاح تبصره 1 ماده 2 آئين نامه اجرائي قانون رسيدگي به تخلفات اداري و تصويبنامه راجع به الحاق سازمان فرهنگ و ارتباطات اسلامي به سازمانهاي موضوع تبصره (1) ماده (2) آئين نامه اجرائي قانون رسيدگي به تخلفات اداري و مصوبه شماره 28624ت‌33466هـ  مورخ 10/5/1384 و  اصلاح جدید

اصلاحیه جدید
‌تبصره 2 - دستگاه‌هاي موضوع اين ماده و تبصره يك آن، در صورت لزوم مي‌توانند در مركز خود هيأت‌هاي متعدد تجديد نظر داشته باشند.
‌ماده 3 - انتصاب هر يك از اعضاي اصلي و علي‌البدل هيأت‌هاي بدوي و تجديد نظر، به امضاي شخص وزير يا بالاترين مقام دستگاه‌هاي موضوع تبصره (1)0‌ماده (2) اين آيين‌نامه و با رعايت شرايط مقرر در ماده (6) قانون صورت مي‌گيرد.
‌ماده 4 - هر يك از دستگاه‌هاي ياد شده در تبصره (1) ماده (2) اين آيين‌نامه در صورت داشتن واحد سازماني در مراكز استان‌ها، مي‌توانند نسبت به تشكيل‌هيأت‌هاي بدوي در اين مراكز اقدام كنند.
‌ماده 5 - رسيدگي به تخلفات اداري كارمندان حوزه هر استان تا زماني كه دستگاه متبوع آنان در مركز آن استان هيأت بدوي تشكيل نداده است پس از كسب نظر‌وزير يا بالاترين مقام اجرايي دستگاه متبوع، با هيأت بدوي متشكل در استان ديگر است.
‌تبصره - رسيدگي بدوي به تخلفات اداري كارمندان شهرداري‌ها در هر شهرستان در صورت عدم تشكيل هيأت بدوي با هيأت بدوي تشكل در استانداري مربوط‌ است.
‌ماده 6 - هر يك از هيأت‌هاي بدوي و تجديد نظر پس از تشكيل، از بين خود يك نفر رييس، يك نفر نايب رييس و يك نفر دبير جهت تنظيم صورتجلسه‌ها و‌مكاتبه‌هاي خود انتخاب و تعيين مي‌كنند.
‌تبصره - مكاتبه‌هاي هيأت با امضاي رييس و در غياب وي با امضاي نايب رييس معتبر است.
‌ماده 7 - هيأت‌هاي بدوي و تجديد نظر موظفند بلافاصله پس از تشكيل، آغاز كار خود را به نحو مقتضي با ذكر نشاني از طريق واحد مربوط به اطلاع كرامندان‌خود برسانند.
‌ماده 8 - رسيدگي به تخلفات قبلي كارمندان مأمور توسط هيأت‌هاي بدوي و تجديد نظر دستگاه متبوع كارمند صورت مي‌گيرد و دستگاه محل مأموريت مكلف‌به اجراي آن است. در صورتي كه دستگاه محل مأموريت از اجراي رأي امتناع ورزد يا امكان اجراي رأي با توجه به شرايط خاص دستگاه ياد شده موجود نباشد،‌دستگاه متبوع مستخدم مي‌تواند رأساً نسبت به لغو حكم مأموريت اقدام كند و رأي صادر شده را به اجرا درآورد.
‌تبصره 1 - رسيدگي به تخلفاتي كه در محل مأموريت مستخدم واقع شده بر عهده هيأت‌هاي محل مأموريت است، ولي در صورتي كه رأي صادر شده با اشكال‌اجرايي در دستگاه محل مأموريت كارمند مواجه شود (‌مانند اخراج) نظر هيأت عالي نظارت در خصوص اجرا يا عدم اجراي آن براي هر دو دستگاه لازم‌الاتباع ‌است.
‌تبصره 2 - هيأت‌هاي بدوي و تجديد نظر در صورت لزوم، از هيأت‌هاي وزارتخانه يا سازمان متبوع كارمند براي تكميل مدارك و تحقيقات لازم كمك مي‌گيرند.‌وزارتخانه يا سازمان متبوع كارمند نيز مكلف است در صورت اطلاع از تخلف قبلي كارمند و لزوم تعقيب وي، مدارك اتهام و نتيجه بررسي‌ها خود را به‌وزارتخانه يا سازمان محل مأموريت اعلام كند.
‌تبصره 3 - رسيدگي به تخلفات كارمندان دولت، مأمور در شركتهاي تعاوني دستگاه‌هاي اجرايي يا دستگاه‌هايي كه مشمول قانون نيستند بر عهده هيأت‌هاي‌بدوي و تجديد نظر دستگاه متبوع آنان است.
‌ماده 9 - در موارد تعدد تخلفات كارمند در دستگاه‌هاي مختلفي كه در آنها اشتغال داشته است، آخرين دستگاهي كه كارمند به آن منتقل شده است (‌دستگاه‌متبوع وي)، صالح براي رسيدگي به اتهامات انتسابي و اجراي آراي قطعي صادر شده در خصوص وي است و مي‌تواند به نحو مقتضي براي تكميل مدارك و‌تحقيقات لازم از دستگاه‌هاي قبلي كمك بگيرد.
‌تبصره - دستگاه‌هاي قبلي و هيأت‌هاي آنها مكلفند همكاري‌هاي لازم را در اجراي مفاد اين ماده معمول دارند.
‌ماده 10 - انجام وظيفه در هيأت‌ها با حفظ سمت و پست سازماني صورت مي‌گيرد و در صورت ضرورت با توجه به حجم كار، در دستگاه‌ها مشمول قانون‌تعداد كاي پست سازماني باتغيير عنوان پست‌هاي بلاتصدي موجود براي اعضاي هيأت‌هاي رسيدگي به تخلفات اداري با رعايت مقررات مربوط پيش‌بيني‌مي‌شود.
‌ماده 11 - هيأت‌ها موظفند دفترهايي براي انجام امور مربوط تشكيل دهند و در صورت نياز مي‌توانند انجام امور دفتري خود را به كارگزيني دستگاه مربوط‌ارجاع كنند. نامه‌هاي محرمانه هيأت‌ها بايد بدون دخل و تصرف و بازبيني در اختيار آنان گذاشته شود.
‌تبصره - مسئولين دستگاه‌ها مكلفند امكانات و نيروي انساني مورد نياز دفترهاي ياد شده را تأمين كنند.

‌فصل دوم - شروع به رسيدگي

ماده 12 - گروه تحقيق موضوع ماده (5) قانون، متشكل از سه عضو است كه از بين افراد متأهل، متعهد، عامل به احكام اسلام،‌معتقد به نظام جمهوري اسلامي و اصل ولايت فقيه و داراي حداقل 25 سال سن با تصويب هيأت مربوط و حكم رييس هيأت انتخاب مي‌شوند. كارمند بوده دو‌عضو از سه عضو ياد شده - الزامي است.
‌ماده 13 - هيأت‌هاي بدوي و تجديد نظر يك دستگاه مي‌توانند از يك گروه تحقيق استفاده كنند، مشروط بر اينكه براي تحقيق در مرحله تجديد نظر در خصوص‌يك پرونده از همان گروه تحقيق كه در رسيدگي بدوي همكاري داشته است استفاده نشود.
‌ماده 14 - گروه‌هاي تحقيق فقط درباره كارمندي مي‌توانند تحقيق كنند كه از طرف هيأت‌هاي بدوي يا تجديد نظر، بررسي وضع آنها به اين گروه ارجاع شده باشد،‌همچنين تحقيق تنها در حدودي انجام مي‌گيرد كه هيأت‌ها معين مي‌كنند.
‌تبصره 1 - هر گاه عضو گروه تحقيق، قرابت نسبي يا سببي تا درجه دوم از طبقه سوم با متهم داشته باشد يا در دعواي طرح شده ذينفع باشد، يا با متهم دعواي‌حقوقي و جزايي داشته باشد حق تحقيق در مورد همان پرونده را ندارد.
‌تبصره 2 - استفاده نكردن از گروه تحقيق، مانع رسيدگي هيأت به پرونده اتهامي كارمند و صدور رأي نيست.
‌ماده 15 - هيأت‌هاي بدوي و تجديد نظر در صورت شكايات يا اعلام اشخاص، مديران، سرپرستان اداري يا بازرس‌هاي هيأت عالي نظارت، شروع به رسيدگي‌مي‌كنند.
‌ماده 16 - كليه كارمندان، مسئولان مربوط و رؤساي كارمند متهم به ارتكاب تخلف، مكلفند همكاري‌هاي لازم را با هيأت‌ها به عمل آورده و مدارك، اسناد و‌اطلاعات مورد نياز را در مهلت تعيين شده از طرف هيأت‌ها در اختيار آنها قرار دهند. در مورد اسناد طبقه‌بندي شده، رعايت مقررات و قوانين مربوط الزامي است.
‌تبصره - در مواردي كه پرونده متهم در هيأت‌ها تحت رسيدگي است، هر گونه تصميم‌گيري نسبت به حالت استخدامي وي، منوط به كسب نظر از بالاترين مقام‌دستگاه يا نماينده وي است.
‌ماده 17 - هيأت‌هاي رسيدگي به تخلفات اداري موظفند پس از انجام بررسي‌هاي لازم، موارد اتهام را به طور كتبي به كارمند ابلاغ و پس از آن ده روز مهلت براي‌دفاع كارمند منظور كنند. اين هيأت‌ها در صورت تقاضاي كارمند، مدارك لازم را در اختيار وي قرار مي‌دهند.
‌ماده 18 - متهم مي‌تواند پس از اطلاع از موارد اتهام و در مهلت تعين شده از سوي هيأت جواب كتبي و مداركي را كه در دفاع از خود دارد به هيأت تسليم كند،‌در غير اين صورت هيأت مي‌تواند به موارد اتهام رسيدگي، و رأي لازم را صادر كند.
‌تبصره - كارمند متهم مي‌تواند به منظور ارايه مدارك دفاعي خود از هيأت مربوط، تقاضاي تمديد مهلت كند. در اين مورد، اتخاذ تصميم با هيأت مربوط است و‌در هر حال مدت تمديد از (5) روز نبايد تجاوز كند.
‌فصل سوم - چگونگي رسيدگي به تخلفات
‌ماده 19 - رسيدگي به تخلفات اداري كارمندان پس از تكميل پرونده صورت مي‌گيرد و چنانچه هيأت حضور متهم را ضروري تشخيص دهد، در جلسه حضور‌مي‌يابد.
‌تبصره - در صورت درخواست كتبي متهم براي دفاع حضوري، هيأت موظف است يكبار وي را براي حضور در جلسه دعوت كند.
‌ماده 20 - تشخيص تخلف و انطباق آن با يكي از موارد تخلفات مندرج در قانون، بر عهده هيأت‌هاي رسيدگي‌كننده است.
‌ماده 21 - هيأت پس از اتمام رسيدگي و ملاحظه اسناد و مدارك موجود در پرونده، و توجه كامل به مدافعات متهم و مواردي از جمله ميزان زيان وارد شده (‌اعم‌از مادي و معنوي) به دولت يا اشخاص حقيقي يا حقوقي،‌آثار سوء اجتماعي و اداري، موقعيت و سابق كارمند، و وجود يا فقدان سوء نيت و، اقدام به صدور رأي‌و اتخاذ تصميم مي‌كند. رأي هيأت‌ها بايد مستدل و مستند به قانون و مقررات مربوط بوده و حاوي تخلفات منتسب به متهم، نام و نام خانوادگي و امضاي‌اعضاي رأي‌دهنده در زير رأي صادر شده باشد.
‌ماده 22 - جلسه‌هاي هيأت‌ها با شركت سه نفر از اعضا رسميت مي‌يابد و آراي آنها با نظر موافق حداقل دو نفر از اعضا، معتبر است.
‌ماده 23 - آراي صادر شده توسط هيأتهاي بدوي و تجديد نظر و احكام اخراج موضوع ماده (17) قانون، به طور مستقيم و بلافاصله به اداره‌هاي كارگزيني يا‌دواير مشابه دستگاه‌هاي ذي‌ربط ارسال مي‌شود. واحدهاي ياد شده موظفند حداكثر ظرف (30) روز از تاريخ صدور رأي، آرا و احكام صادر شده را به كارمندان‌مربوط ابلاغ كرده و مدارك آن را جهت درج در پرونده اتهامي به هيأت مربوط تحويل دهند. در صورت سهل‌انگاري مسئولان كارگزيني يا امور اداري مربوط در‌ابلاغ آرا و احكام صادر شده به متهم، با آنان طبق قانون رفتار مي‌شود، همچنين هر گونه خودداري يا جلوگيري از اجراي آراي هيأت‌ها ممنوع است و با متخلفان‌طبق قانون رفتار مي‌شود.
‌ماده 24 - هيأت‌هاي بدوي مكلفند قطعي يا قابل پژوهش بودن آرا، همچنين نشاني محل دريافت درخواست تجديد نظر را زير آراي خود درج كنند.
‌ماده 25 - درخواست تجديد نظر نسبت به آراي هيأت‌هاي بدوي بايد به وسيله محكوم‌عليه يا نماينده قانوني وي ظرف (30) روز از تاريخ ابلاغ رأي، با زبان‌فارسي و ذكر دلايل به طور كتبي به اداره كارگزيني مربوط تسليم و رسيد اخذ شود. ملاك دريافت به موضع درخواست، تاريخ ثبت دفترهاي كارگزيني مربوط‌ است.
‌تبصره - درخواست تجديد نظر نسبت به احكام اخراج موضوع ماده (17) قانون مطابق تبصره (1) ماده ياد شده انجام مي‌شود.
‌ماده 26 - اداره‌هاي كارگزيني دستگاه‌ها مكلفند درخواست اعتراض كارمند يا نماينده وي را در سريعترين زمان ممكن، براي رسيدگي به هيأت تجديد نظر باشد،‌ولي متهم ظرف مهلت مقرر نسبت به آن درخواست تجديد نظر نكند رأي صادر شده را از تاريخ پايان يافتن مهلت ياد شده اجرا كنند.
‌ماده 27 - كليه هيأت‌ها مكلفند در متن آراي قطعي صادر شده، مهلت يك ماهه شكايت به ديوان عدالت اداري را تصريح كنند.
‌ماده 28 - در صورتي كه كارمند متخلف در حالتي از حالت‌هاي استخدامي باشد كه اجراي فوري رأي قطعي هيأت درباره وي ممكن نباشد، مراتب به هيأت‌عالي گزارش شده و رأي صادر شده نيز به محض حصول امكان اجرا مي‌شود.
‌ماده 29 - هيأت‌ها در موارد لزوم مي‌توانند در ارتباط با اتهام‌هاي وارد شده به كارمندان از مراجع قضايي مربوط استعلام نظر كند و مراجع ياد شده مكلفند‌حداكثر ظرف (30) روز به استعلام هيأت‌ها پاسخ دهند.
‌تبصره - هيأت‌ها مكلفند در موارد لزوم از وزارت اطلاعات استعلام نظر كنند و وزارت ياد شده موظف است ظرف (10) روز به استعلام هيأت‌ها پاسخ دهد.
‌ماده 30 - بلاتكليف گذاردن مستخدمان دولت در موارد طرح پرونده اتهامي آنان در هيأت‌ها يا صدور آراي غير قطعي (‌قابل تجديد نظر) از سوي هيأت‌هاي‌بدوي و نيز در موارد نقض آراي قطعي هيأت‌ها از سوي ديوان عدالت اداري يا هيأت عالي نظارت به هر عنوان مجوزي ندارد.
‌ماده 31 - فوت متهم موجب توقف رسيدگي و صدور رأي مي‌شود و در صورتي كه كارمند در طول تحمل مجازاتهاي بند "ج"، "‌د" و "‌ز" ماده (9) قانون فوت‌شود اعمال مجازات‌هاي ياد شده متوقف شده و حالت استخدامي كارمند از زمان فوت به حالت قبل از تعيين مجازات اعاده مي‌شود. حكم اين ماده مانع از‌ارسال پرونده به مراجع قضايي در ساير موارد نيست.
‌تبصره - در صورتي كه مستخدمي به استناد ماده (17) قانون اخراج شده باشد و بعد از اعتراض به حكم مزبور و قبل از رسيدگي توسط هيأت تجديد نظر فوت‌كند، آثار حكم اخراج زايل و حالت كارمند به قبل از تعيين مجازات اعاده مي‌شود.
‌ماده 32 - هيأت‌هاي بدوي و تجديد نظر مكلفند در سريعترين زمان ممكن به پرونده‌هايي كه در هيأت‌هاي پاكسازي و بازسازي گذشته و هيأت‌هاي رسيدگي به‌تخلفات اداري منجر به صدور رأي قطعي نشده يا آراي قطعي توسط ديوان عدالت اداري يا هيأت عالي نظارت نقض شده رسيدگي كنند.
‌رسيدگي به اين پرونده‌ها در مواردي كه توسط هيأت‌ها سابق پاكسازي يا بازسازي مورد رسيدگي قرار گرفته ولي آراي صادر شده به جهاتي قطعيت نيافته يا توسط‌ديوان عدالت اداري يا هيأت عالي نظارت نقض شده‌اند به عهده هيأت تجديد نظر است. در مواردي كه توسط هيأت سابق رأي لازم صادر نشده باشد، اين‌رسيدگي بر عهده هيأت بدوي است چنانچه در خصوص تشخيص صلاحيت رسيدگي به پرونده‌هاي موضوع اين ماده بين هيأت‌هاي بدوي و تجديد نظر‌اختلاف نظر باشد، حل اختلاف با نماينده موضوع ماده (34) اين آيين‌نامه است.
‌ماده 33 - هيأت‌هاي بدوي مكلفند در خصوص تعيين مرجع رسيدگي به اتهام‌هاي مديران، قبلاً مراتب را به اطلاع نماينده موضوع ماده (34) اين آيين‌نامه‌برسانند، مرجع رسيدگي به اين قبيل پرونده‌ها به پيشنهاد نماينده موضوع ماده (34) اين آيين‌نامه و تأييد بالاترين مقام دستگاه‌هاي ياد شده در تبصره (1) ماده(2) اين آيين‌نامه، هيأت بدوي استان مربوط يا هيأتهاي متشكل در مركز دستگاه است.
‌فصل چهارم - هماهنگي و نظارت
‌ماده 34 - براي ايجاد هماهنگي و نظارت بر كار هيأت‌ها، هر كي از وزيران و بالاترين مقام‌هاي دستگاه‌هاي ياد شده در تبصره (1) ماده (2) اين آيين‌نامه يك نفر‌را به عنوان نماينده خود كه به طور مستقيم زير نظر آنان فعاليت مي‌كند براي هماهنگ هيأت‌هاي آن دستگاه تعيين و به سازمان امور اداري و استخدامي كشور‌معرفي مي‌كنند.
‌ماده 35 - وظايف، اختيارات و مسئوليت‌هاي هر يك از نمايندگان موضوع ماده (34) اين آيين‌نامه نامه به شرح زير است:
1 - برگزاري جلسه‌هاي هماهنگي بين هيأت‌هاي وزارتخانه يا سازمان متبوع در فاصله‌هاي زماني مناسب.
2 - بازرس از چگونگي كار هيأت‌هاي مربوط در تهران و شهرستان‌ها و تهيه گزارش لازم براي وزير يا بالاترين مقام دستگاه متبوع، به ويژه در مواردي كه گزارشي‌از كم‌كاري و غرض‌ورزي آنها دريافت مي‌كنند و ارسال يك نسخه از آن به هيأت عالي نظارت.
3 - نظارت بر فعاليت هيأت‌ها در تهران و شهرستان‌ها و راهنمايي و هدايت و آموزش آنها به منظور اجراي هر چه صحيح‌تر قانون.
4 - بررسي صلاحيت اعضاي هيأت‌ها و گروه‌هاي تحقيق و ارسال گزارش از موارد احتمالي عدم صلاحيت به وزير يا بالاترين مقام دستگاه متبوع و نيز هيأت‌عالي نظارت.
5 - ارائه نقطه‌نظرها و پيشنهادهاي هيأت‌ها به مراجع ذي‌ربط براي رفع اشكال‌ها و بهبود فعاليت هيأت‌ها.
6 - تهيه گزارش‌هاي ماهانه از كار هيأت‌ها مربوط و ارسال آنها به هيأت عالي نظارت، همراه با يك نسخه از كليه آراي صادرشده به منظور:
‌الف - جمع‌بندي و تهيه گزارش‌ها دوره‌اي لازم براي اطلاع مسئولان ذيربط.
ب - تجزيه و تحليل كار هيأت‌ها از نظر كيفي و كمي در خصوص آثار نشاي از اجراي صحيح و دقيق قانون بر اصلاح بافت نيروي انساني دستگاه‌هاي اجرايي.
ج - بررسي آراي صادر شده و راهنمايي هيأت‌ها در موارد لزوم.
7 - انجام پيگيري لازم براي رفع مشكلات و نيازهاي مربوط به تأمين نيروي انساني و تداركاتي هيأت‌ها براي تسهيل در كار آنها.
8 - بررسي و تجزيه و تحليل نتيجه كار هيأت‌ها در وزارتخانه يا سازمان متبوع در تهران و شهرستان‌ها و آثار اين فعاليت‌ها در سالم‌سازي محيط اداره‌هاي تابع و‌ارسال آن براي وزير يا بالاترين مقام دستگاه متبوع و هيأت عالي نظارت در فاصله‌هاي شش ماهه و يك ساله.
9 - دادن پيشنهاد به وزير يا بالاترين مقام دستگاه متبوع جهت ايجاد شعبه يا شعبه‌هايي از هيأت‌ها در مركز يا استان‌ها يا تعطيل كار بعضي از شعبه‌ها با توجه به‌حجم نيروي انساني واحدهاي مربوط به منظور پوشش مناسب در كليه واحدهاي تابع و وابسته.
10 - حضور مستقيم در جلسه‌هاي نمايندگان موضوع ماده (34) اين آيين‌نامه، جهت اطلاع از آخرين نقطه نظرها و تأمين هماهنگي هر چه بيشتر در كار‌هيأت‌هاي مربوط.
11 - ارتباط با ديوان عدالت داري و تمركز اين تماس‌ها در مركز، به منظور ايجاد هماهنگي لازم با ديوان مزبور.
‌تبصره - براي انجام وظايف ياد شده در اين ماده، دفتري با عنوان "‌دفتر هماهنگي هيأت‌ها" در هر يك از دستگاه‌ها مندرج در تبصره (1) ماده (2) اين آيين‌نامه‌زير نظر نماينده موضوع ماده (34) اين آيين‌نامه ايجاد مي‌شود.
‌ماده 36 - كليه هيأت‌هاي بدوي و تجديد نظر، همچنين واحدهاي وابسته به دستگاه‌هاي مربوط مكلفند با نماينده موضوع ماده (34) دستگاه‌ها متبوع،‌همكاري‌هاي لازم را معمول دارند.
‌* ماده37ـ هيئت عالي نظارت موضوع ماده (22) قانون، مركب از سه نفر از نمايندگان موضوع ماده (34) اين آيين‌نامه به پيشنهاد معاون توسعه مديريت و سرمايه انساني رييس جمهور و تصويب هيئت وزيران و يك نماينده از قوه قضاييه به رياست معاون يادشده يا معاون يا نماينده وي تشكيل مي‌شود.» اصلاح به موجب اصلاح ماده (37) اصلاحي آيين‌نامه اجرايي قانون رسيدگي به تخلفات اداري
‌تبصره - آيين‌نامه مربوط به چگونگي كار هيأت عالي نظارت به تصويب هيأت ياد شده مي‌رسد.
‌ماده 38 - هيأت‌هاي موضوع قانون و كليه دستگاه‌هاي اجرايي كشور مكلفند با هيأت عالي نظارت، هماهنگي و  همكاري‌هاي لازم را معمول دارند و مدارك‌لازم را در اختيار هيأت ياد شده قرار دهند.
‌ماده 39 - كليه هيأت‌ها رسيدگي‌كننده مكلفند جهت صدور آرا از فرم‌ها مخصوصي كه از طرف دفتر هماهنگي و نظارت بر امر رسيدگي به تخلفات اداري(‌دبيرخانه هيأت عالي نظارت) تهيه و ابلاغ مي‌شود استفاده كنند.
‌ماده 40 - در صورت انحلال هيأت توسط هيأت عالي نظارت، مراتب به اطلاع بالاترين مقام دستگاه مربوط مي‌رسد و مقام مزبور موظف است حداكثر ظرف(30) رو نسبت به تشكيل هيأت جديد اقدام و پرونده‌ها مربوط را جهت رسيدگي به آن هيأت ارجاع كند.
‌ماده 41 - براي رسيدگي به پرونده اتهامي اعضاي هيأت‌هاي موضوع تبصره (1) ماده (22) قانون، هيأت عالي نظارت حسب مورد يكي از هيأت‌ها موجود را‌تعيين كرده و پرونده مورد نظر را به آن هيأت ارجاع مي‌كند و هيأت تعيين شده مكلف به رسيدگي است.
‌فصل پنجم - ساير مقررات
‌ماده 42 - هيأت‌هاي بدوي و تجديد نظر مكلفند هر ماه يك بار، گزارشي از فعاليت‌هاي خود را كه داراي تعداد آراي صادر شده و پرونده‌ها تحت رسيدگي و‌موضوع‌هاي طرح شده است، همراه با يك نسخه از آراي صادر شده به نماينده موضوع ماده 34 اين آيين‌نامه در دستگاه متبوع ارائه دهند. هيأت‌ها بدوي و‌تجديد نر مستقر در هر استان موظفند يك نسخه از گزارش ياد شده را راي اطلاع استاندار به استانداري مربوط ارسال كنند.
‌ماده 43 - برقراري مقرري ياد شده در ماده (11) قانون، مستلزم تقاضاي كارمند و در غياب يا فوت او، مستلزم تقاضاي وارث قانوني وي است كه پس از بررسي‌و با تشخيص و تأييد هيأت تجديد نظر مربوط انجام مي‌پذيرد. ملاك (5) سال سابقه و (50) سال سن مربوط به زمان صدور رأي است.
‌تبصره 1 - هيأت تجديد نظر هر سال يك بار، وضع معيشت خانواده اين قبل افراد را بررسي كرده و با توجه به نتايج بررسي، نسبت به قطع يا كاهش يا افزايش‌مقرري ياد شده، با رعايت حداكثر مقرر تصميم مقتضي را اتخاذ كرده و گزارشي آن را به هيأت عالي نظارت ارسال مي‌كند.
‌تبصره 2 - مقررات مربوط به برقراري حقوق وظيفه در مورد وراث، در مورد افراد خانواده كارمند منفصل نيز بايد رعايت شود.
‌ماده 44 - اعضاي هيئت عالي نظارت ، هيئتهاي رسيدگي به تخلفات اداري ، نمايندگان موضوع ماده (34) اين آئين نامه وكاركنان دفترهاي آنها، اعضاي گروههاي تحقيق و بازرسهاي هيئت عالي نظارت ، در مدتي كه در مشاغل ياد شده انجام وظيفه مي كنند از فوق ،العاده جذب اضافي ، علاوه بر فوق العاده جذب استحقاقي موضوع ماده (6) قانون نظام هماهنگ پرداخت كاركنان دولت تا (20%) برخوردار مي شوند.
تبصره - ميزان فوق العاده مزبور با توجه به حجم وظايف و مسئوليتهاي محول شده بشرح زير پرداخت مي شود:
- اعضاء و دبير هيئت عالي نظارت ، معاونان دفاتر هماهنگي و نظارت ، نمايندگان وزراء واعضاي اصلي هيئتهاي رسيدگي به تخلفات اداري حداكثر20%
- اعضاي علي البدل هيئتهاي رسيدگي به تخلفات اداري ، گروه هاي تحقيق ، بازرسان و كارشناسان دفاتر هماهنگي حداكثر15%
- ساير كاركنان دفاتر هماهنگي و هيئتها حداكثر10%  اصلاحی بموجب اصلاح آئين نامه اجرائي قانون رسيدگي به تخلفات اداري و تصویبنامه اصلاح تبصره ماده 44 اصلاحي آيين‌نامه‌ اجرايي قانون رسيدگي به تخلفات اداري‌ مصوب 4/6/1382
‌ماده 45 - هيأت‌ها موظفند اسامي و مشخصات اعضاي اصلي و علي‌البدل و تغييرات آنها را همواره از طريق نمايندگان  موضوع ماده (34) اين آيين‌نامه به هيأت‌عالي نظارت اعلام كنند.
‌ماده 46 - اداره‌هاي كارگزيني مكلفند يك نسخه از احكام كارگزيني مربوط به كارمنداني را كه محكوم به بازنشستگي،  بازخريد، اخراج يا انفصال دايم از خدمات‌دولتي مي‌شوند، به سازمان امور اداري و استخدامي كشور ارسال كنند.
‌ماده 47 - اين تصويب‌نامه جايگزين تصويب‌نامه شماره .25227ت 275ه مورخ 1373.7.16 مي‌شود.

‌حسن حبيبي - معاون اول رييس جمهور

 

* هيئت وزيران در جلسه مورخ 29/5/1385 بنا به پيشنهاد شماره 17/1/1087 مورخ 2/2/1385 وزارت كشور و به استناد  ماده (22) قانون رسيدگي به تخلفات اداري ـ مصوب 1372ـ و در اجراي ماده (37) آيين‌نامه اجرايي قانون رسيدگي به  تخلفات اداري، موضوع تصويب‌نامه شماره 26222/ت304هـ مورخ 2/8/1373 تصويب نمود:
آقايان عليرضا محفوظي، سيد يحيي ضيائي و سيد رحمت اله اكرمي به عنوان اعضاي هيئت عالي نظارت مذكور در ماده  (37) آيين‌نامه اجرايي قانون رسيدگي به تخلفات اداري، موضوع تصويب‌نامه شماره 26222/ت304هـ مورخ 2/8/1373  تعيين مي‌شوند.

منابع کارشناسی ارشد رشته مدیریت

با سلام

امسال تغییرات زیادی در ارائه رشته ها و گرایش ها و منابع کنکور کارشناسی ارشد مدیریت دانشگاه آزاد به وجود آمده است٬که از نظر بنده این تغییرات منطقی بوده و گامی رو به جلو برای دانشگاه آزاد محسوب می شود.دانشگاه آزاد از یک طرف رشته ها و گرایش های متنوعی را ارائه کرده است و از طرف دیگر منابع را با توجه به رشته و گرایش تنظیم کرده است.با توجه به این تغییرات دوستان عزیز سوالات زیادی را مطرح کرده اند که در پایین درباره آنها توضیحاتی را بیان می کنم.اگر باز هم برایتان ابهامی وجود داشت در قسمت نظرلات سوالات خود را مطرح کنید.

الف:درس روش تحقیق در بعضی از رشته ها و گرایش ها اضافه شده است.این درس کاملا با درس تحقیق در عملیات تفاوت دارد.برای درس روش تحقیق یک منبع اصلی و دو منبع کمکی را معرفی می کنم:

تئوری مدیریت
    * مدیریت عمومی، تألیف دکتر الوانی
    * مبانی سازمان و مدیریت، تألیف دکتر رضائیان
    * مدیریت رفتار سازمانی، تألیف دکتر رضائیان
    * مبانی فلسفی و تئوری های رهبری و رفتار سازمانی، تألیف دکتر افجه ای
    * مدیریت منابع انسانی، تألیف دکتر سعادت
    * رفتار سازمانی، تألیف رابینز، ترجمة اعرابی، پارسائیان
    * رفتار سازمانی، تألیف بلانچارد، ترجمة علاقه مند
    * تئوری سازمان، تألیف رابینز، ترجمة الوانی، دانایی فرد
    * مدیریت منابع انسانی، تألیف دکتر سید جوادین
    * مدیریت منابع انسانی، تألیف دکتر میرسپاسی
    * تئوری سازمان، تألیف دفت ترجمة پارسائیان، اعرابی
    * تجزیه و تحلیل و طراحی سیستم ها، تألیف دکتر رضائیان

   
زبان عمومی و تخصصی
الف. زبان تخصصی
    * زبان تخصصی مدیریت (مقدماتی و پیشرفته)، تألیف دکتر داور ونوس
    * 1000 تست زبان تخصصی مدیریت، تألیف دکتر داور ونوس
    * تخصصی مدیریت، تألیف مهندس آرمان اشراقی
    * کتاب اصول مدیریت Koontz
    * کتاب متون تخصصی مدیریت عمومی به زبان انگلیسی (خلاصه کتاب Stoner)، گردآوری دکتر اسماعیل پور و مهندس اشراقی
ب. زبان عمومی
    * زبان عمومی ارشد، تألیف مهندس آرمان اشراقی
    * کتاب 504 واژة انگلیسی مطلقاً ضروری
    * کتاب واژگان ضروری برای تافل Barrons

ریاضی
    * ریاضیات و کاربرد آن در مدیریت (2 جلد)، تألیف جمشید صالحی، ایرج ابراهیمی
    * کتاب تست و خلاصة درس ریاضیات کارشناسی ارشد، تألیف دکتر نیکوکار
    * ریاضیات، تألیف دکتر ناصحی فر
    * کتاب تست ریاضی، تألیف دکتر هادی رنجبران
    * کتاب تست و خلاصة درس ریاضیات مدیریت، تألیف دکتر عالم تبریز
    * کتاب درس و تست ریاضیات، تالیف دکتر محمودیان

آمار
    * آمار و کاربرد آن در مدیریت (2 جلد)، تألیف دکتر عادل آذر
    * آمار و کاربرد آن در مدیریت (2 جلد)، تألیف جمشید صالحی، ایرج ابراهیمی
    * کتاب تست و خلاصة درس آمار، تألیف مهندس ابراهیمی
    * کتاب تست های طبقه بندی شدة آمار، تألیف هادی رنجبران
    * آمار و کاربرد آن در مدیریت 1 و 2، تألیف دکتر محمد آقایی

اقتصاد خرد
    * اقتصاد خرد، تألیف دومینیک سالواتوره
    * درس و تست اقتصاد خرد، تألیف دکتر نظری
    * 2000 تست اقتصاد خرد، تألیف دکتر نظری

اقتصاد کلان
    * تئوری اقتصاد کلان (1)، تألیف محمد روزبهان
    * درس و تست اقتصاد کلان، تألیف دکتر نظری
    * 2000 تست اقتصاد کلان، تألیف دکتر نظری
  
مالیه و بودجه :
مالیه عمومی
    * مالیه عمومی :دکتر تقوی وابوطالب
    * مالیه عمومی :دکتر خورشیدی
    * مالیه عمومی و بودجه :دکتر عزیزی
بودجه
    * بودجه وبودجه ریزی( بهمراه مجموعه تستهای کنکور کارشناسی ارشد سراسری و آزاد) داود کیا کجوری(
    * بودجه: دکتر مرتضی موسی خانی و مسعود منشی زاده
    * بودجه ریزی دولتی در ایران: علیرضا فرزیب

حسابداری دولتی
    * حسابدای دولتی و کنترلهای مالی دولتی :دکتر جعفر باباجانی
    * اصول و کاربرد حسابداری دولتی در سازمانهای غیر انتفاعی :اقوامی و باباخانی

آزمون کارشناسی ارشد این رشته در دانشگاه دولتی اواسط بهمن ماه و در دانشگاه آزاد اسلامی اردیبهشت ماه برگزار می گردد.

روش تحقيق
1	روش تحقیق در مدیریت(اصلی)	دكتر غلامرضا خاكی	انتشارات بازتاب
2	روش تحقیق در روانشناسی و علوم تربیتی(کمکی)	علی دلاور	انتشارات ویرایش و یا پیام نور
3	مقدمه اي بر روش تحقيق در علوم انسانی(کمکی)	محمد رضا حافظ نيا	انتشارات سمت

 

ب:در بعضی از رشته ها و گرایش ها درس ریاضی حذف شده است.بنابراین نیازی به خواندن این درس در آن رشته و گرایش ها نمی باشد.

ج: در بعضی از رشته ها و گرایش ها درس اقتصاد به صورت کلی ارائه شده است که منظور همان اقتصاد خرد و کلان می باشد.

د:امسال درس مبانی کارآفرینی برای رشته مدیریت کارآفرینی ارائه شده است که منابع آن را در پایین قرار داده ام.

مباني كارآفرينی
1	مباني كارآفرينی	احمدپور داریانی - مقیمی	انتشارات فراندیش
2	نگرشی معاصر بر کارآفرینی(جلد1و2)	هاچسل ریچارد دام - دانلداف کوراتکو	ترجمه عامل محرابی

 

 

سامانه مدیریت در تئوری آشوب

   در تئوری آشوب و معادلات عملیات آن نوعی شباهت بین اجزاء و کل قابل تشخیص است، بدین ترتیب که هر جزئی از سیستم دارای ویژگی کل بوده و مشابه آن است، به این خاصیت هولوگرافی گفته می‌شود.

مقدمه: 

 در عصر صنعتی امروز، راهنمایی‌هایی را که از علوم نیوتنی به مدیران می‌رسد، مبتنی بر نگرش به موفقیت سازمانی بر حسب و از دریچه حفظ ثبات سیستم است، به نحوی که اگر طبیعت یا بحران و یا هر عامل دیگری، سیستم را از حالت ثبات خارج کند، نقش رهبر ایجاد مجدد تعادل در سیستم است. با تلقی ثبات و پایداری به عنوان نشانه موفقیت سازمانی، نظم از بالا به پایین تحمیل و ساختارهای سازمانی به گونه‌ای طراحی می‌شوند که از تصمیم‌گیرندگان رأس سازمان حمایت کنند، که نتیجه آن بروکراسی، سلسه مراتب و نظم سازمانی است. از این رو، جیمز گیلک در کتاب خود تحت عنوان «آشوب: ایجاد یک علم جدید» چشم‌اندازهای جدیدی را از واقعیت‌های فراروی، روش‌های جدید، درک علت و معلول را جهت برقراری نظم و حل و فصل پیچیدگی‌های (تئوری پیچیدگی) سازمان ارائه می‌کند، این تئوری که با تئوری آشوب در ارتباط است، بعدها توسط اندیشمندانی نظیر روگر لوین در کتابی تحت عنوان «پیچیدگی: زندگی در لبه نظم و آشوب» و میتچل والدروپ در کتابی به نام «پیچیدگی: علم نوظهور در لبه‌ی نظم و آشوب» توسعه یافت. برخی از اندیشمندان معتقدند که این دو تئوری (تئوری آشوب و تئوری پیچیدگی) بخشی از آشوب‌اند، برخی دیگر هم اعتقاد دارند که این هر دو هر کدام یک روی یک سکه‌اند، عده‌ای نیز، اعتقاد دارند که تفاوت قابل تمایزی بین این دو تئوری مشهود نیست. به هر روی، تئوری آشوب یا تئوری پیچیدگی سازمانی، زاییده تغییرات ایجاد شده در دانش بشری و تغییر ماهیت محیط کار و روابط آن است.

 

ویژگی‌های تئوری آشوب

 

 تئوری آشوب که در دنیای علمی و محیط کاری جدید ایجاد شده و اخیراً، در مدیریت مطرح گشته است، از این ویژگی بهره‌مند است: الف ـ افزایش بهره‌وری و تولید ملی؛ ب ـ دست‌یابی دولت به منابع مالی بخش خصوصی؛ ج ـ تشویق رقابت؛ افزایش رفاه ملی و افزایش کارایی فعالیت‌های اقتصادی د ـ صرفه‌جویی در هزینه‌های دولت؛ ه ـ ایجاد رونق در بازار سرمایه و گسترش فرهنگ مشارکت در کشور؛و ـ جلوگیری از انحصارات آشکار (مثل قند، دخانیات‌ و …) و پنهان (اعطای امتیازات خاص به اشخاص رده بالای مملکتی)؛  زـ جمع‌آوری نقدینگی و ایجاد نظام متعادل توزیع درآمد بین اقشار مختلف مردم به بیان دیگر، ویژگی‌های عمده این نظریه عبارت است از: اثر پروانه‌ای (Butterfly, Effect خودسازمان‌دهی (Dynamic Adoptation) یا سازگاری پویا، خودمانایی (Self similrity) یا خاصیت هولوگرافی و جاذبه‌های عجیب (Strange Attractors).

 

1ـ اثر پروانه‌ای: ادوارد لورنز استاد هواشناسی دانشگاه MCI در سال 1973، نتایج محاسبات دستگاه معادلات دیفرانسیل متشکل از سه معادله دیفرانسیل غیرخطی و معین مربوط به جابه‌جایی حرارتی جو را منتشر و ملاحظه کرد که در محدوده معینی از عوامل معادلات، بدون مدخلیت عناصر تصادفی یا ورود اغتشاش خارجی نوع نوسانات نامنظم در پاسخ به سیستم بروز داده می‌شود. وی در ادامه تحقیقات خود با شگفتی به این نتیجه رسید که یک تغییر جزئی در شرایط اولیه معادلات پیش‌بینی کننده وضع جوی منجر به نوسانات در پاسخ سیستم و تغییرات شدید در نتایج حاصل از آنها می‌گردد. لورنز، این خاصیت را اثر پروانه‌ای نام نهاد، به این معنا که یک تغییر جزئی در شرایط اولیه می‌تواند به نتایج وسیع و پیش‌بینی نشده در سیستم منجر گردد، این مسأله، سنگ‌بنای تئوری آشوب است. زیرا، در نظریه آشوب یا بی‌نظمی اعتقاد بر آن است که در تمامی پدیده‌ها، نقاطی وجود دارند که تغییر اندک در آنها باعث تغییرات عظیم خواهد شد، در این رابطه، سیستم‌های اقتصادی سیاسی، اجتماعی و سازمانی، همچون سیستم‌های جوی از اثر پروانه‌ای برخوردارند، تحلیل‌گران باید با آگاهی از این نکته مهم، به تحلیل و تنظیم مسائل مربوط بپردازند.

 

 2ـ خودسازمان‌دهی: در محیط در حال تغییر امروز، سیستم‌های بی‌نظم در ارتباط با محیط‌شان همچون موجودات زنده عمل می‌کنند، برای رسیدن به موفقیت همواره باید خلاق و نوآور باشند، اما هنگامی که سیستم به تعادل سازگار نزدیک می‌شود، برای حفظ پویایی نیاز به تغییرات اساسی درونی دارد که این تغییرات به جای سازگاری و تطبیق با محیط، سازگاری پویا را موجب می‌گردد که نتیجه آن دگرگونی روابط پایدار بین افراد، الگوهای رفتاری، الگوهای کار، نگرش‌ها و طرز تلقی‌ها و فرهنگ‌هاست. برخی از دانشمندان چون مورگان معتقدند: آشفتگی، سازگاری‌ها و انطباق را درهم می‌شکند که این مسأله، در ظهور نظر نوین، گاهی بسیار ضروری است، باعث خلاقیت مستمر در سایه تخریب خلاقیت پیشین می‌شود، مورگان خاصیت خودنظمی در سیستم‌ها را تابع چهار اصل می‌داند، نخست، سیستم باید توان احساس و درک محیط و جذب اطلاعات از محیط را داشته باشد. دوم، سیستم باید قادر به برقراری ارتباط بین این اطلاعات و عملیات باشد. سوم و چهارم، آگاهی از انحرافات و توانایی اجرای عملیات اصلاحی را داشته باشد.

 

3ـ خودنمایی (خودمانایی): در تئوری آشوب و معادلات عملیات آن نوعی شباهت بین اجزاء و کل قابل تشخیص است، بدین ترتیب که هر جزئی از سیستم دارای ویژگی کل بوده و مشابه آن است، به این خاصیت هولوگرافی گفته می‌شود. اولین بار، هولوگرافی در سال 1948 توسط دنیس گابور مطرح شد. مورگان در کتاب خود تحت عنوان «نگارهای سازمان» در استعاره سازمان‌ به مثابه مغز، ویژگی‌های هولوگرافی را بدین شرح بیان می‌کند: جزء خاصیت کل را داشته و مانند آن عمل می‌کند، سیستم توانایی یادگیری را دارد، سیستم دارای توانایی خودسازمان‌دهی است، حتی اگر قسمت‌هایی از سیستم برداشته شود، سیستم به راحتی می‌تواند به فعالیت خود ادامه دهد.

 

4ـ جاذبه‌های عجیب: جاذبه‌های نقطه‌ای و دوره‌ای پایه‌های فیزیک نیوتنی کلاسیک است که بیان‌گر الگوی منظم و باثبات در حرکت پدیده‌ها و روابط آنهاست، مانند حرکت دادن یک مداد روی کاغذ حول محور خودش با شعاع یکسان، که نتیجه آن شکل دایره است که این بیانگر جاذبه نقطه‌ای است. در اوایل دهه 1960 ادوارد لورنز در تحقیقات خود جاذبه دیگری را کشف کرد که توسط دیوید روتل و فلوریس تاکنس «جاذبه‌ عجیب» نامیده شد. برخلاف سایر جاذبه‌ها، این جاذبه نه نقطه‌ای و نه دوره‌ای بود، بلکه رفتاری است که سیستم ارائه می‌دهد، هرگز خودش را تکرار نمی‌کرد. این جاذبه عجیب، محصول غیرخطی بودن روابط پدیده‌ها و تعامل‌پذیری آنهاست. غیرقابل پیش‌بینی بودن رفتار در جاذبه‌های عجیب تابع دو پدیده است: اولی مربوط به حساسیت نسبت به شرایط اولیه است که لورنز آن را اثر پروانه‌ای نامید. دوم، همه آنچه را که ما در نظر اول بی‌نظم و آشوب‌گونه می‌بینیم، در درازمدت و با گذر زمان الگویی منظم و دارای نظم از خود نشان می‌دهد. به سخنی دیگر، تغییرات شدید، رفتارهای نامنظم، دگرگونی‌ها غیرقابل پیش‌بینی، حرکات بحرانی و همه در ذرات خود دارای نظمی نهفته هستند.

 

 
مدیریت نظریه آشوب

 مدیران باید دریابند که یک سازمان موفق، سازمانی برخوردار از نظام بازخورد غیرخطی پویایی است که در ناحیه آشفتگی عمل می‌کند، از طریق خودسازمان‌دهی که ویژگی سیستم‌های آشوب‌گونه است، به طور خلاق سازگاری پویایی در عرصه‌های کارکردی سازمان‌ و خرده‌سیستم‌های داخلی و تعاملات بیرونی آن برقرار می‌کند. با توجه به مراتب فوق، مدیران باید با نهادینه کردن فعالیت بیشتری از فرهنگ سیستم‌های آشوب‌گونه در سازمان، آمادگی سازمان را برای خود سازمان‌دهی، خلاقیت و نوآوری، یادگیری مستمر و همه‌جانبه، فعالیت‌های تیمی فرایند محور، تعامل خلاق با محیط، شناسایی نقاط حساس و اهرمی و … را فراهم آورند. بدین منظور، اقدامات زیر به عنوان درس‌های کاربردی نظریه آشوب می‌تواند مؤثر باشد:

 

 الف‌ـ ایجاد پویایی در نگرش مدیران: مدیران باید با نگرش نو و پویا، مدل‌های ذهنی خود را متناوب با شرایط و ویژگی‌های سیستم‌های آشوب‌گونه تغییر شکل دهند که در آن صورت، خواهند توانست دنیای فراروی سازمان‌ها را کاملاً با گذشته آن، متفاوت سازند و به جای دنباله‌روی از اصول قدیمی، فعالیت‌های خود را براساس مفروضاتی که معرف مدل‌های دور از تعادل پویا و پایدار هست طراحی و اجرا کنند. بنابراین، کمیت و کیفیت وسایل و روش‌های کار، به تنهایی در شرایط امروزین سازمان‌ها کارساز نیستند، بلکه این مدل‌های ذهنی خلاق و پویای مدیران است که با شکستن مدل‌های مسلط حاکم بر کسب و کار، آنها را قادر خواهند ساخت که شرایط موفقیت سازمان را فراهم آورند.

 

ب ـ بهره‌گیری از هوشمندی سازمان: دانش یکی از پیش‌زمینه‌های ایجاد تغییر فراگیر و پویا در سازمان است. سازمان‌هایی که تمایل به تبدیل شدن به سازمان‌های آشوب‌گرانه را دارند باید به هوشمندی جمعی کارکنانشان جهت ایجاد یک فرهنگ آگاهانه و مطلوب تکیه کنند، فرهنگی که در آن عدم تجانس و ناهمگونی به رسمیت شناخته شده، از این طریق، با ایجاد فضای مناسب جهت عرضه نگرش‌ها، ایده‌های مختلف، فرایند یادگیری پیچیده و فراگیر که لازمه اداره مؤثر امور راهبردی است را برانگیخته و تسهیل کنند.

 

 ج ـ نقدپذیری فضای سازمان: تغییر فراگیر و پویا به موازات رشد دانش و اطلاعات در سازمان نیازمند خلاقیت و نوآوری مستمر است. این امر، مستلزم فرهنگ سازمانی مناسب است که در آن قوانین، سیاست‌ها و مفروضات به صورت مستمر زیر سوال رفته و مورد بازبینی و اصلاح مستمر قرار گیرد. شام پیتر، اقتصاددان معروف معتقد است که یک سازمان هر گاه بخواهد برتری رقابتی خود را حفظ کند، باید تخریب خلاق را در فعالیت‌های خود به کار گیرد. سازمان‌ باید از طریق خلاقیت و نوآوری با ایجاد برتری‌های جدید برتری‌های قدیمی خود را نابود سازد، اگر چنین نکند رقیبی دیگر این کار را انجام خواهد داد. مطالعات ایکو جیرو نوناکو شواهدی ارائه می‌دهد که بر مبنای آن بعضی از مدیران سازمان‌های نوین و پویا به منظور دگرگونی در الگوهای رفتاری و ایجاد خلاقیت ناگهانی عمداً و آگاهانه، ناپایداری را در سازمان‌ خود دامن می‌زنند که از جمله می‌توان به هوندا و کانن اشاره کرد که مدیران آنها جهت خودسازماندهی از آشفتگی و ناپایداری خود ساخته استفاده می‌کنند.

 

د ـ فرایندگرایی و کار تیمی: رشد دانش، اطلاعات، خلاقیت و نوآوری در گرو فضای مناسب و تعامل آزاد اندیشه‌ها و تفکرات است که بهترین خاستگاه آن گروه‌های کوچک است. بنابراین، در شرایط ناپایداری و نظام‌های آشوب‌گونه باید فرایندمحوری را در سازمان‌ها مورد توجه جدی قرار داد، در این سازمان‌ها که آنها را سازمان‌های فرایندمحور می‌نامند، با تشکیل تیم‌های مناسب، فرایندهای مختلف سازمان انجام می‌شود. در سازمان‌های فرایندمحور، کارکنان خط مقدم، دارای اطلاعات و اختیار تصمیم‌گیری گسترده هستند، از همین کارکنان، جهت تشکیل تیم‌های مناسب استفاده می‌شود، به نحوی که این تیم‌ها در شکل‌گیری، تغییر و پویایی گروهی به اندازه کافی انعطاف‌پذیر می‌باشند. فرایندگرایی در سازمان‌ها را می‌توان یکی از پاسخ‌های کاربردی علم مدیریت در شرایط آشوب‌گونه برای سازمان‌ها نامید، در این شرایط، فرایندگرایی باید در قلب فعالیت‌های سازمان جای گرفته و همه سیستم‌ها ساختار و اندیشه و رفتار کارکنان از آن تأثیر بپذیرد. برای این که سازمانی فرایندگرایی شود لازم است گام‌های اساسی زیر را بردارد.

 

گاماول: باید فرایندهای را شناسایی کرده و برای آنها نام و عنوان برگزیند، مانند فرایند «انسجام سفارش» یا «تکامل فراورده» یا «انتخاب بازار».

 

گام دوم: شناساندن فرایندها و اهمیت آنها به همه‌ی ذی‌نفع‌های سازمان و تشکیل تیم‌های فرایندی جهت انجام فرایندها است.

 

 گام سوم: جهت فرایندمحوری، تعیین معیارهای ارزیابی است.

 

 گام آخر: داشتن مدیریت فرایندگر است.

 

ه ـ ایجاد سازمان یادگیرنده: یادگیری مرکز ثقل فعالیت‌ها خود سازمان‌دهی است که ویژگی سیستم‌های آشوب‌گونه است. به نظر می‌رسد، مهم‌ترین نقش مدیران در سازمان‌های آشوب‌گونه بسترسازی و ایجاد زمینه‌های عملی یادگیری مستمر سازمانی است. تفکر سیستمی و پویایی‌های اندیشه‌ورزی سیستماتیک می‌تواند نقش مؤثری در فرایند یادگیری فردی و سازمانی ایجاد کند.

 

 و ـ شناسایی نقاط اهرمی: اثر پروانه‌ای بیانگر حالتی است که در آ‎ن سیستم به شرایط اولیه حساس بوده و تغییر جزئی در شرایط اولیه به تغییرات وسیعی در نتایج منجر می‌گردد، مدیران باید با توسعه مهارت‌های ادراکی خویش و احاطه کامل بر محیط و عوامل سازنده، شناخت ساختار، فرایندها، قوت و ضعف‌های سازمان، اهرم‌ها و تکیه‌گاه‌های حساس را شناسایی کنند، که در آن صورت، با استفاده از اثر پروانه‌ای خواهند توانست با تغییر جزئی و صرف هزینه و نیروی اندک در نقاط اهرمی سازمان، ستاده‌ها را به نحو چشمگیری افزایش دهند.

 

 ز ـ مدیریت ثبات و ناپایداری هم‌زمان: اصل خودسازمان‌دهی ممکن است برای برخی این توهم را به وجود آورد که با وجود این مشخصه در سازمان‌های آشوب‌گونه از اهمیت کار مدیران کاسته می‌شود. مدیریت و اداره‌ کارآمد و مؤثر این اهداف متناقض که حقیقتاً اوج تناقضات نظم و بی‌نظمی، سادگی و پیچیدگی، قابل پیش‌بینی بودن و غیر قابلیت پیش‌بینی، ثبات و ناپایداری است، نیازمند کیاست و تدبیر و هوشمندی فوق‌العاده مدیران است.

 

منابع: جیسون (1996) الوانی (1378) استیسی (1998) قدمی و نیازمند (1378) تی تن بوم (1998) هم منبع:bashgah.net

 

 

موج سوم چیست؟

مدیریت تغییر وایجاد دگرگونی درگرو رهاسازی ودل کندن از گذشته است.
موج سوم ، شیوه به راستی نوینی از زندگی با خود می آورد . این شیوه نوین مبتنی است بر منابع انرژی های متنوع و احیا پذیر، مبتنی است برروشهای تولیدی که خطوط مونتاژ اغلب کارخانه هارا منسوخ وبی مصرف می سازد ، مبتنی است بر نمادی نوین که آن را می توان ((کلبه الکترونیک)) نامید ومبتنی است برمدارس وشرکتهای تجاری آینده که از اساس دگرگون شده است . این دگرگونی مدتها است که درجوامع صتعتی اتفاق افتاده و سبک وسیاق متفاوتی برای کار وفعالیت اقتصادی ترسیم وبه کاربسته است.
انسانها تاکنون دوموج عظیم تحول را ازسرگذرانده که هریک به میزان وسیعی فرهنگها یا تمدنهای پیشین را محو کرده وشیوه هائی از زندگی را که درنظر پیشینیان محال می کرد ، جایگزین آنها کرده است.
تحقق نخستین موج تحول ، یعنی(( انقلاب کشاورزی)) هزاران سال طول کشید . ولی موج دوم یعنی ((ظهور تمدن صنعتی)) فقط سیصد سال به طول انجامید. امروزه تاریخ ازاین هم پرشتاب تر است وچه بسا که ((موج سوم)) طی چند دهه تاریخ را درنوردد وبه کمال برسد. بنابراین آن عده از ما که از قضا دراین لحظه انفجار آمیز سهمی دراین سیاره داریم ، تاثیر کامل ((موج سوم )) را دردوران حیات خود احساس خواهیم کرد.
تنها راه نجات کشورهائی مثل کشورما راه میان بر است . این راه فراگیری وبکار بستن مدیریت تغییر است . باید یاد بگیریم که چگونه برموج تغییرات سوار شویم وازقطار درحال حرکت جانمانیم . باید قادرشویم مفاهیم جدید مانند (بهبود مستمر) ، مدیریت مشارکتی ، کارگروهی ، سازمان فراگیر ، مشتری محوری و... را فراگرفته ، درخود هضم ، ازدرون قبول وبه کارکنان وسازمان وحتی به جامعه خود انتقال دهیم.
امروزه سازمانهای موفق (تغییر پذیر) میزان رضایت مشتریان را به عنوان معیاری مهم برای سنجش کیفیت و موفقیت خود قلمداد می کنند . اهمیت مشتری ورضایتمندی او چیزی است که به رقابت درسطح جهانی برمی گردد.
سازمان موفق ، سازمانی است که درعین این که محصول با کیفیت وبا قیمت مناسب را به مشتریان عرضه می کند ، بتواند نیازهای آنان را نیز برآورده کند . یک مشتری ناراضی ، به راحتی تبدیل به یک مشتری از دست رفته ویک کارمند نارضی به راحتی تبدیل به یک کارمند بی تفاوت خواهد شد .به همین دلیل سازمانهای تغییر پذیر عدم رضایت مشتریان را ابزاری برای کمک به فرایند بهبود ودریافت نظرات وانتقادات کارکنان را راهی برای حل مشکلات دانسته وازآن استقبال می کند. لذا مدیریت تغییر با حضور وهماهنگی با محیط کار وجامعه ازطریق دریافت نظرات وانتقادات ، تغییرات لازم را جهت رفع نقاط ضعف ایجاد می کند. درغیر این صورت تغییراتی برخلاف میل واهداف او درسازمان متبوعش اتفاق خواهد افتاد که اجتناب ناپذیر است.
مدیریت تغییر نیازمند گسترش تفکر ودیدگاههای متنوع ورنگارنگ است . یعنی ازنگرش سنتی سیاه یا سفید ، خوب یا بد ، مفید یا مضر ، سود آور یا زیان ده با نگاهی با طیف وسیعتر ، به مسائل درون وبرون سازمان توجه می کند.
نوع تفکر حاکم برسازمانهای ما تفکر تحلیلی ویک سویه است . جای تعجب نیست زیرا نظام آموزشی ما بر توسعه تفکر تحلیلی تاکید دارد ومحیط کارنیز این مهارت را تشویق وتقویت می کند. بیشتر ما هنگامی که با مشکلی روبه رو می شویم با آن به شیوه تحلیلی برخورد کرده ودنبال راه حلی کلاسیک می گردیم. درحالی که دردنیای متغیر کنونی بیشتر مسائل ومشکلات نیاز به راه حلهائی با رویکردی خلاق دارند.
راه حل های مختلفی برای تشویق تفکر خلاق ویا به بیان جدیدتر رنگی وجود دارد . یکی از این راه حل ها گسیل کارکنان به خارج سازمان جهت دیدن محیط اطراف وسازمانهای دیگر برای بروز افکار نواست. راه دیگر دعوت ازسایرین برای دیدن سازمان ما وارائه نظرات وتفکرات بدیع است ، چون بسیاری ازموارد روزمره برای افرادی که با آن سروکاردارند به صورت عادی درآمده وقادر به تشخیص نواقص آن نیستند. درحالی که یک بیننده خارجی چون برای اولین بار با آن مواجه می شود چنانچه تناقضی وجود داشته باشد بهتر متوجه می شود.
ایجاد گروههای بهبود ، حل مسئله به صورت گروهی وانجام تکنیک هائی مانند توفان فکری ، کارکنان را به تفکر خلاق تشویق کرده وسازمان را قادر می سازد به هرموضوع ومسئله ای ازجوانب مختلف بنگرد وراههای مختلفی را برای یک مورد یکسان دریافت کند.
خشنودکردن مشتری باید هدف مشترک سازمانها وتامین کنندگان قرار گیرد . این تشریک مساعی به ارتقای کیفیت تامین کننده منجر می شودکه به نوبه خود کیفیت سازمان را بهبود می بخشد. ترس از تبانی و سوء استفاده بین تامین کنندگان وکارکنان موجب شده که سازمانها دردورنگهداشتن این دوگروه اهنمام کنند ، درحالی که درسازمانهای پیشرو وتغییر پذیر تامین کنندگان ازطریق دریافت نظرات کارکنان سازمان که درحقیقت مشتری اولیه مواد تامین کنندگان هستند به نقاط ضعف خود پی برده وقبل از آن که عدم کیفیت مواد منجربه وضعیت نامطلوبی گردد ، تسبت به رفع نواقص ، اقدام می کنند. درحقیقت رابطه بین تامین کنندگان وکارکنان سازمان درحد رابطه دوشریک تجاری که نفع وضرر هریک به دیگری نیز سرایت خواهد کرد، ارتقاء پیدامی کند.
مدیران، بر اساس عرف حاکم ، تمام اختیارات را برای خود می خواهند ومسئولیت را برای دیگران ، درحالی که هریک بدون دیگری امور را مختل کرده وموجب فساد خواهد شد.مسئولیت واختیار دوبال پرواز است وفقدان هریک موجب سقوط خواهد شد. بنابراین مدیریت تغییرباید تغییر درحاکمیت ونحوه اداره امور را تجربه کند . البته این موضوع باید گام به گام وبه تدریج انجام گیرد. چون هنوز جوامع صنعتی ما آمادگی پذیرش یکباره این وضعیت را نداشته وممکن است به هرج ومرج دچار شوند.
بدین ترتیب ، تغییر پرزحمت ، پرمخاطره وسخت است . دراین راه پرمخاطره وجود شکستها محتمل است. مدیریت تغییر بالاترین پشتوانه حمایتی کارکنان دراین فرایند سخت ودشوار است . آموزش این که هرشکستی زمینه ساز پیروزی های آتی است ، از وظایف مدیر است. اشتباه مرسوم مدیران آن است که کارکنان را درفرایند تغییرات جایگزین کرده وسپس به حال خود رها می کنند ، درحالی که نقش هدایتی مدیر در روند تغییر به عنوان حامی ومربی ، تعیین کننده واساسی است. تقویت روحیه کارکنان وپاداش دهی به موفقیت های کوچک وبزرگ آنان یکی از ظریفترین وبحرانی ترین مهارتهای مدیریت تغییر است که به طور معمول نادیده گرفته می شوند . تفکر حاکم دردیدگاه سنتی مدیریت حاکی ازآن است که کارخوب وظیفه کارکنان است ودرغیر این صورت موضوع تنبیه به میان می آید. فرهنگ تجلیل از انسانها درزمان حیاتشان را بیاموزیم ودرسازمانها به کارگیریم . قهرمانها همین همکاران ما هستند که درشرایط سخت تغییرات دلسرد نشده وچنانچه شرایط فراهم شود منشآ تغییرات وتحولات هستند. فراموش نکنیم که مردان بزرگ کارهای بزرگ انجام می دهند وقهرمانان کارهای خارق العاده وبه طور معمول قهرمانان ازمیان افراد عادی بروز می کنند.
تغییر همیشه دردناک است وبا مقاومت افراد ( چه درسازمان وچه درخارج آن) روبرو می شود. مردم به طور معمول به کارروزمره ویکنواخت عادت کرده اند وآن را بهترین روش انجام کار می دانند. جملاتی ازقبیل (( همه چیز خوب است ، چرا تغییر دهیم یا این روش را قبل ازاین آزمایش کردیم ولی جواب نداده ویا هرگز این روش را به کارنگرفته بودیم ، احتمال موفقیتش ضعیف است )) اغلب توسط کارکنان درزمان تغییر گفته می شود . مدیریت تغییر باید قادر باشد ارتباط مشوقانه وموثری برای مقابله با این طرز فکر ایجاد کند.
پذیرش مسئولیت مدیریت تغییر ((علاقمندی)) وتوانائی برای تغییر آن چه هم اکنون انجام می شود ، به همان میزان ، انجام کارهای جدید و متفاوت را می طلبد وبه سیاستهائی نیاز دارد که (( حال)) را به خلق ((آینده)) وادار کند ودیروز را رها کند . درواقع، ساختن فردا ممکن نیست ، مگراین که فردا، درابتدا پوست ((دیروز)) را بیاندازد وخودرا ازآن خلاص کند. مدیریت تغییر وایجاد دگرگونی درگرو رهاسازی ودل کندن از گذشته است.

نقش‌ لباس‌ و لحن‌ در ارتباطات‌ غیرکلامی‌

ارتباطات‌ غیر کلامی‌ عبارتست‌ از کلیه‌ پیام‌هایی‌ که‌ افراد علاوه‌ بر خود کلام‌، آنها را نیز مبادله‌ می‌کنند. طرز قرار گرفتن‌، راه‌ رفتن‌، ایستادن‌،حرکات‌، چهره‌ و چشم‌ها، لحن‌ صدا، طرزلباس‌ پوشیدن‌ و ... جملگی‌ نشانه‌های‌ ارتباطات‌ غیر کلامی‌ هستند.
بنابراین‌ توجه‌ به‌ کلیه‌ موارد فوق‌ می‌تواند در نحوه‌ ارتباط‌ با مشتری‌ و جذب‌ وی‌ موثر واقع‌ شود . مشتری‌ در بدو ورود به‌ محل‌ کار شما با دیدن‌ نشانه‌های‌ غیر کلامی‌ در مورد شخصیت‌ شما قضاوت‌ می‌کند. باید تلاش‌ کنیم‌ تا شخصیت‌ مثبتی‌ در ذهن‌ مشتری‌ از خود به‌ جا بگذاریم‌ تا در موردشما قضاوت‌ خوبی‌ داشته‌ باشد. اصولا در مراودات‌ اجتماعی‌ بیشتر بر نشانه‌های‌ غیر کلامی‌ اعتماد می‌کنند تا بر نشانه‌های‌ کلامی‌ پس‌ نشانه‌های‌ غیر کلامی‌ را تقویت‌ کنید . نخستین‌ برخورد و نخستین‌ تاثیری‌ که‌ برمردم‌ می‌گذارید بسیار اهمیت‌ دارد. بد نیست‌ بدانید که‌ کلام‌ ۷درصد، لحن‌ و طنین‌ ۳۸درصد و حرکات‌ ( که‌ ارتباطات‌ غیرکلامی‌ در آن‌ دخیل‌ هستند )۵۵درصد اطلاعات‌ را منتقل‌ می‌کنند.
بسیاری‌ براین‌ باورند که‌ همواره‌ ارتباطات‌ غیر کلامی‌ بر ارتباطات‌ کلامی‌ از نظر صحیح‌ بودن‌ ارجحیت‌ دارد . چرا که‌ علامات‌ غیر کلامی‌ از درون‌ انسان‌ نشات‌ گرفته‌ و اغلب‌ نمی‌توان‌ آنها را کنترل‌ کرد و اکثر انسانها از مهار کردن‌ هیجانات‌ خود عاجزند، ناکامی‌ را نمی‌توانند نادیده‌ بگیرند و نشان‌ ندهند و شعف‌ را دیر یا زود با حرکات‌ خود به‌ دیگری‌ انتقال‌ می‌دهند.
کانال‌های‌ غیرکلامی‌ را می‌توان‌ به‌انواع‌ مختلف‌ تقسیم‌ کرد.هشت‌ نوع‌ از این‌ کانال‌ها عبارتند از:
۱) زبان‌ بدن‌«حرکت‌گفتاری‌»

۲) صداهای‌آوایی‌ «شبه‌صوتی‌»

۳) فضا «مجاورت‌»

۴) زمان‌ «زمانی‌»

۵) شامه‌ «بو»

۶) زیبایی‌شناسی‌ «موزیک‌ و رنگ‌»

۷) مشخصات‌ فیزیکی‌ «شکل‌ بدن‌، اندازه‌ و رنگ‌ پوست‌ و...»

۸) مصنوعات‌ لباس‌، لوازم‌ آرایشی‌، عینک‌ها، جواهرات‌.»

بطور کلی‌ موارد زیر در ارتباط‌ غیر کلامی‌ اهمیت‌ خاصی‌ دارند:

● لباس‌ و پوشش‌ ظاهری‌
لباس‌، احتمالا ماو شخصیت‌ ما را شکل‌ نمی‌دهد اما لباس‌ و وضع‌ ظاهر، اغلب‌ پایه‌یی‌ برای‌ قضاوت‌ اولیه‌ در مورد افراد است‌ و تاثیر شگرفی‌ بر قضاوتهای‌ دیگران‌ نسبت‌ به‌ ما دارد. بنابراین‌ بهتر است‌ در هنگام‌ مواجه‌ و روبرو شدن‌ با مردم‌ به‌ بهترین‌ وضع‌ ظاهری‌ مواجه‌ شد.
اصولا تمیزی‌ و آراستگی‌ ظاهر به‌ ویژه‌ در لباس‌های‌ شما نشانگر شخصیت‌ و ارزشی‌ است‌ که‌ شما برای‌ خود و حتی‌ به‌ دیگران‌ قایل‌ هستید. بنابراین‌ در هنگام‌ انجام‌ وظیفه‌ پوشیدن‌ لباسی‌ که‌ نشانگر شغل‌ شما باشداز یک‌ طرف‌ و تمیزی‌ و آراستگی‌ آن‌ از طرف‌ دیگر موجب‌ موفقیت‌ شما در کار و ارتباط‌ صمیمانه‌ شما با دیگران‌ خواهد بود .

● چهره‌ و چشم‌ها
چهره‌ به‌ مراتب‌ از رمزها و رسانه‌های‌ کلامی‌ راستگوتر است‌ و در میان‌ رسانه‌های‌ غیرکلامی‌ تماس‌ چشمی‌ می‌تواند کمترین‌ دروغ‌ را بگوید. برخی‌ مطالعات‌ و تحقیقات‌ که‌ بر روی‌ ارتباطات‌ غیرکلامی‌ انجام‌ شده‌ فقط‌ روی‌ حرکات‌ چشم‌ها و چهره‌ متمرکز شده‌ اند . چشم‌ها از میان‌ کلیه‌ وجوه‌ ظاهری‌ ما، آشکار سازترند . چشم‌ها حتی‌ گاهی‌ بدون‌ اینکه‌ خود بخواهیم‌، ارتباط‌ برقرار می‌کنند .مثلا وقتی‌ که‌ مردمک‌های‌ چشم‌های‌ ما گشاد می‌شوند صمیمی‌ تر، جذابتر و گرمتر به‌ نظر می‌رسیم‌.

● اشارت‌ و حرکات‌ دست‌ ها
در زندگی‌ روزمره‌ شاید بارها به‌ این‌ نتیجه‌ رسیده‌ایم‌ که‌ بسیاری‌ از آدم‌ها با دست‌های‌ خود سخن‌ می‌گویند. به‌ این‌ معنی‌ که‌ آنان‌ با حرکات‌ مختلف‌ دست‌ پیام‌های‌ گوناگونی‌ را به‌ مخاطبان‌ خود القا کرده‌ و با آنان‌ ارتباط‌ موثری‌ ازاین‌ طریق‌ برقرار می‌کنند. دانش‌آموزی‌ که‌ سعی‌ در بیان‌ آموخته‌های‌ خود به‌ معلمش‌ دارد، معلمی‌ که‌ مفاهیم‌ نهفته‌ در ذهن‌ خود را با خلوص‌ برای‌ دانش‌ آموزان‌ خود تشریح‌ می‌کند، روانکاوی‌ که‌ با حرکت‌ دادن‌ انگشتان‌ خود به‌ صورت‌ منظم‌ بر روی‌ میز به‌ سخنان‌ بیمار گوش‌ می‌دهد و ... می‌توان‌ گفت‌ کمتر کسی‌ است‌ که‌ از آن‌ بهره‌مند نگردد .
● لحن‌ کلام‌
همانطور که‌ هر فرهنگ‌ نسبت‌ به‌ فرهنگ‌های‌ دیگر از بسیاری‌ جهات‌ متفاوت‌ است‌ از نظر ارتباطی‌ نیز تفاوت‌هایی‌ مشهود است‌. مردمان‌ کوهستان‌ها و دشت‌های‌ فراخ‌ به‌ نسبت‌ شهرنشینان‌ از بلندی‌ بیشتری‌ در سخنگویی‌ و محاوره‌ استفاده‌ می‌کنند . حرفه‌ نیز در بلندی‌ صدا موثر است‌ کارگران‌ و کارکنان‌ سازمان‌های‌ صنعتی‌ که‌ با سر و صدای‌ بیشتری‌ سرو کار دارند از کارمندان‌ اداری‌ که‌ در دفاتر تمیز و بی‌ سر و صدا کار می‌کنند بلندتر صحبت‌ می‌کنند. معماران‌ عمدتا نسبت‌ به‌ دیگر حرفه‌ها مثل‌ پزشکان‌ یا کارمندان‌ دفتری‌ و حسابداران‌ از بلندی‌ صدای‌ بیشتری‌ در محاوره‌ با دیگران‌ استفاده‌ می‌کنند.
هر اندازه‌ سر و صدا و عوامل‌ اختلال‌ زا بیشتر وجود داشته‌ باشد بلندی‌ صدا بیشتر می‌شود. فردی‌ که‌ بسیار بلند سخن‌ می‌گوید اغلب‌ موجب‌ رنجش‌ دیگران‌ می‌شود. روانشناسان‌ و متخصصان‌ ارتباطات‌ معتقدند: افرادی‌ که‌ دارای‌ ویژگی‌ شخصیتی‌ تهاجمی‌ هستند با بلندای‌ صدای‌ بیشتری‌ نسبت‌ به‌ کسی‌ که‌ در نقطه‌ مقابل‌ است‌ و در ویژگی‌ شخصیتی‌ خجالتی‌ قرار گرفته‌ است‌ سخن‌ می‌گوید.
کیفیت‌ صدا نیز باید مطلوب‌ و خوش‌ طنین‌ باشد. ناخوشی‌های‌ مربوط‌ به‌ بینی‌، بینی‌ گرفتگی‌، گرفتگی‌ صدا، خشونت‌ صدا و نفس‌زنی‌ (دشواریهای‌ تنفسی) موجب‌ اختلال‌ در ارتباط‌ و ناراحتی‌ مشتریان‌ خواهد شد.

نظریه های موقعیتی و اقتضایی

نظریه های موقعیتی و اقتضایی... Contingency and positional theorises

شبکه مدیریت سه بعدی،اقتضائی،مسیر–هدف،دوره زندگی،تجویز رهبری وجانشینهای رهبری

مقدمه

دراین نظریه ها بر یک شیوه و یا سبک رهبری تاکید نمی شود. ورهبری بر اساس شرایط مختلف متفاوت است. سه گروه عوامل در این نظریه ها در سبک رهبری موثر شناخته شده است:

1-عوامل مربوط به رهبر؛ مثل دانش و اگاهی ، ارزش ها واعتقادات رهبر

2-عوامل مربوط به پیروان؛ مثل میزان مستقل بودن، مسئولیت پذیری، همسویی با اهداف سازمانی و تجربیات آنان

3-عوامل مربوط به موقعیت و شرایط محیطی، اقتصادی، سیاسی و اجتماعی.



بر این اساس عوامل موثر در رهبری موفقیت آمیز به شرح زیر بیان می شود:

۱-  شخصیت و خصوصیات رهبر

۲- اهداف و مأموریت های سازمان

۳- فضا و فرهنگ سازمانی

۴-شخصیت؛ انتظارات و رفتار مافوقان

۵- شخصیت و رفتار همکاران و زیر دستان


بر اساس مقدمات فوق الذکر و با توجه به نوع نگرش و درنظر داشتن عامل خاص در ارائه ی نظریه، از سوی اندیشمندان مختلف تئوری های متختلفی با رویکرد اقتضائی ارائه گردیده است که برخی از مهمترین آن ها به شرح زیر است:



۱-      شبکه مدیریت سه بعدی: (ریدینگ)

از سوی ریدینگ ارائه گردیده است. و در واقع توسعه ی شبکه مدیریت است. در این تئوری مسئله موقعیت مطرح گردیده است و سبک های موثر و اثر بخش سبک هائی قلمداد شده اند که کاملا متفاوت با موقعیت تناسب دارند. وسبک های موثر سبک هائی هستند که با شرایط سنخیتی ندارند. در این تئوری سه بعد؛

الف- انسان گرائی

ب- سازمان گرائی

ج- بعد شرایط و موقعیت

وجود دارد.



۲- نظریه ی اقتضائی: (فیدلر)

این نظریه نطبیق موقعیت و سبک رهبری است. در این تئوری شیوه های رهبری تقریبا مثل شبکه مدیریت در دوقطب انسان گرائی و سازمان گرائی یا روابط انسانی و آمرانه قرار گرفته اند و سه عامل بعنوان شاخص و موقعیت و شرایط قلمداد گردیده اند که عبارتند از:

الف: چگونگی رابطه رهبر و پیرو

ب: مشخص بودن ساخت و وظایف در سازمان

ج: میزان قدرت شغلی و قانونی رهبر


بر اساس این تئوری در صورتی که موقعیت بسیار مطلوب یا نا مطلوب باشد رهبری وظیفه گرا و آمرانه بسیار اثر بخش است و زمانی که موقعیت در حد میانه باشد (تا اندازه ای مطلوب یا نا مطلوب) سبک رهبری انسان گرا و روابط انسانی اثر بهتری دارد.


۳- تئوری مسیر – هدف: (جان هوس)

یکی دیگر از تئوری های اقتضائی است که شناخته می شود. این تئوری توسط هوس (J.House) مطرح شده است. سبک رهبری در این تئوری چهار نوع است:

الف:آمرانه: مشارکت وجود ندارد و همه کاره رهبر است.

ب: حمایتی: رفتار رهبر مشفقانه است و از پیروان حمایت می کند.

ج: مشارکتی: تصمیمات با مشارکت کارکنان و رهبر اخذ می شود.

د: توفیق گرا: رهبر هدف های سازمان را مشخص کرده و به زیر دستان اعتماد می دهد تا به هدف های مذکور نائل شوند.


تئوی مسیر – هدف در رهبری بر اساس مدل انگیزشی انتظار و احتمال بنا شده است و بر این فرض استوار است که رفتار رهبر تا زمانی قابل پذیرش است که منبع انگیزش و رضایت آنان باشد. همچنین باید به این نکته اذعان نمود که چهار خصوصیت ذکر شده در تئوری مسیر هدف بر مبنای عوامل محیطی و خصوصیات پیروان است.

نکته دیگر در این تئوری این که در مسائل مخاطره آمیز سبک حمایتی مطلوب است.وظیفه ی رهبری در این تئوری شناخت عوامل محیطی  و پیروان به منظور ایجاد انگیزه در آنان برای نیل به اهداف است.


۴-      نظریه ی دوره زندگی: (هرسی و بلانچارد)

از نظریه های اقتضائی است . در این نظریه دو سبک رهبری کلی و جود دارد:

اول: رهبری وظیفه مدار

دوم: رهبری رابطه مدار

در قالب چهار سبک ترکیب و به عنوان موقعیت نیز میزان بلوغ و رشد مرئوسان در سه عامل:

اول: انگیزه

دوم: توفیق طلبی

سوم: توفیق طلبی، مسئولیت پذیری و میزان تجربیات و تحصیلات

خلاصه شده است. با عنایت به مطالب ذکر شده باید گفت در این تئوری چهار نوع سبک رهبری در ارتباط با چهار نوع موقعیت مطرح است. در این سبک افرادی که کاملاً بالغ هستند سبک رهبری از جهت رابطه مداری و وظیفه مداری در حداقل خود می باشد. و برای کسانی که کاملاً نابالغ هستند سبک وظیفه مداری قوی و رابطه مداری ضعیف ترکیب مناسبی است. 4 نوع سبک این تئوری به شرح زیر است:

الف: آمرانه

وظیفه مدار قوی و رابطه مدار ضعیف

مناسب افراد کاملاً نابالغ

ب: متقاعد کننده

وظیفه و رابطه مدار قوی

وقتی افراد تحت رهبری حدوداً نابالغ بشمار می آیند. در این سبک باید آنان را مجاب نمود و برای اهداف سازمان متقاعد کرد.

ج: مشارکتی

وظیفه مدار ضعیف و رابطه مدار قوی

برای افراد حدوداً بالغ، مشارکت با کارکنان بهترین طرح رهبری است.

د: تفویضی

وظیفه مدار و رابطه مدار ضعیف

زمانی که زیر دستان از بلوغ  و رشد کامل برخوردار هستند این سبک مناسب است.



۵-      نظریه ی مدل تجویزی رهبری: (ویکتور وروم و فیلیپ یتون)

در این مدل رابطه نحوه ی تصمیم گیری و سبک رهبری شمائی نظیر درخت تصمیم گیری است. طی سؤالاتی نحوه ی تصمیم گیری مدیر را مورد پرسش قرار می دهد و سبک رهبری مناسب را برای آن مشخص می کند. این مدل توسط ویکتور وروم (Vroom) و فیلیپ یتون (Yetton) مطرح شده است.



۶-      نظریه ی جانشین های رهبری: (کر و جرمیر)

این نظریه لزوم رهبری را در برخی شرایط مورد سؤال و تردید قرار می دهد. و ادعا دارد که پاره ای شرایط می توانند به عنوان جانشین رهبری محسوب گردند و انجام وظیفه رهبری مدیر را غیر ضروری سازند. این نظریه توسط کر (Kerr) و جرمیر (Jermier) مطرح شده است. مثلاً بی تفاوتی نسبت به سازمان یا وجود گروه های منسجم کاری از زمره ی عواملی است که بر اساس این تئوری می توانند لزوم رهبری را از میان بردارد. این عوامل در سه گروه کلی با خصوصیات پیروان، خصوصیات وظیفه و شغل و خصوصیات سازمان است. در تئوری جانشین های رهبری  به عوامل خنثی کننده ی رهبری نیز اشاره شده است.مثلاً رهبر منزوی از پیروان، عدم انعطاف سازمان، قدرت محدود رهبر عوامل خنثی کننده ی رهبری وظیفه گرا و حمایتی بشمار می رود.

بر طبق نظریه جر و کرمیر ، عمده ی جانشین های رهبری به شرح زیر است:


۱-      خصوصیات پیروان:

تجربه، توانائی و آموزش بالای کارکنان جانشین رهبری وظیفه گرا.

گرایش های حرفه ای و قوی جانشین رهبری ووظیفه گرا و حمایتی.

بی تفاوتی نسبت به سازمان جانشین رهبری ووظیفه گرا و حمایتی.



۲-      خصوصیات وظیفه و شغل:

کارهای تکراری و روتین جانشین رهبری وظیفه گرا

وجود بازخورهای مؤثر در شغل جانشین رهبری وظیفه گرا

ارضا کننده بودن نقش جانشین رهبری حمایتی



۳-      خصوصیات سازمان:

وجود گروه های منسجم کاری جانشین رهبری وظیفه گرا و حمایتی

رسمی بودن سازمان جانشین رهبری وظیفه گرا

نحوه اداره یک جلسه تجاری موثر

بی تردید برگزاری جلسه های تجاری در پیشرفت اهداف اقتصادی شرکت ها و مؤسسات نقش اساسی دارد. اما همواره این پرسش مطرح می شود که چگونه می توان این گونه جلسه ها را پر بارتر نمود؟ آیا در طول جلسه، روند پیشبرد مباحث در راستای هر آنچه در دستور کار منظور شده است طی می شود، یا بدون توجه به نکات مهم و کلیدی بر مبنای رؤیاهای خود حرکت می کنیم؟ نتایج تحقیقات انجام شده در این خصوص نشان می دهد که در بسیاری از جلسه ها پدیده منفی اتلاف وقت، بیشتر از هر گفت وگوی سازنده بازرگانی بر فضای جلسه ها حاکم است. کارکنان شرکت ها و مؤسسات به ویژه مدیران رده بالاتر نزدیک به ۲۰ تا ۴۰ درصد وقتشان را در جلسه ها می گذرانند. جلساتی که در خوش بینانه ترین ارزیابی فقط حدود ۵۰ درصد در پیشبرد اهداف سازمان ها موثرند.
از همین رو نخستین گام در افزایش کارآیی یک جلسه تجاری این است که نخست نقش و اهمیت آن را دریابیم و بپذیریم هدف از برگزاری جلسه بهبود وضعیت موجود هر سازمان است، به بیان دیگر منظور از تشکیل هر جلسه تلاشی است در پرتو همکاری مشترک برای ساماندهی بهتر وضعیت یک سازمان. در واقع می توان گفت جلسه فعالیت تیمی در مکانی است که افراد منتخب برای رایزنی گرد هم می آیند. از این رو انتظار می رود، تمام شرکت کنندگان در جلسه ، نقشی فعال به عهده گیرند تا جلسه دستاورد مورد نظر را داشته باشد. بنا بر این قبل از فراخوانی هر جلسه ، نخست باید بررسی نمود آیا برگزاری جلسه ضروری است ، زیرا جلسه تنها راه برقراری ارتباط و مشاوره با کارکنان یک سازمان نمی باشد و راهکارهای دیگری مانند فرستادن یادداشت یا نامه الکترونیک برای کارکنان و درخواست از آنان برای ارائه پیشنهادات نیز می تواند برای ایجاد ارتباط موثر مورد استفاده قرار گیرد .
از همین رو مشاور برگزاری هر جلسه مسئولیت دارد ضرورت تشکیل جلسه را تشخیص دهد و سپس اسامی افرادی را که در جلسه باید حضور یابند تعیین کند. افزون بر این توصیه می شود تا حد امکان تعداد دعوت شد گان به جلسه محدود باشند و فقط افرادی را که نقش کلیدی در سازمان دارند دربر گیرد تا جلسه با آرامش پیش رود و نتایج موثر و مثبتیدر پی داشته باشد. از سوی دیگر حضور تعداد کمتری از افراد در جلسه باعث می شود از اتلاف وقت جلوگیری گردد. در ضمن برای هدایت جلسه های موثر ، به مدیریت و رهبری آگاهانه نیاز است. هدایت و رهبری جلسه مستلزم داشتن توجه کافی به نظرات دیگران، برخورداری از حس اعتماد، داشتن خلاقیت ، سیاستمداری، روحیه همدلی ، انعطاف پذیری ، فراست ، توان دفاع از پیشنهادات خود و در عین حال پذیرش نظرات درست دیگران و داشتن برخی خصوصیات اخلاقی مانند شوخ طبعی است.
در همین راستا رعایت نکات ذیل می تواند در اداره جلسه مفید باشد:
۱) اگر به منظور ارائه پیشنهادی در یک اجتماع گروهی برنامه ریزی کرده اید، چند روز قبل تمام اطلاعات لازم را برای همه شرکت کنندگان در جلسه ارسال کنید.
۲) دستور جلسه را مطالعه کنید و همه اسناد مربوطه را با خود به جلسه ببرید، بدین ترتیب می توانید مبتنی بر آگاهی و اطمینان کامل تصمیم بگیرید.
۳) بدون تأخیر در جلسه حاضر شوید.
۴) اگر قرار است در جلسه حضور نداشته باشید ، پیشاپیش دیگران را مطلع کنید و فردی را به عنوان جانشین خود به جلسه بفرستید که بتواند حداقل برخی از تصمیمات را به جای شما اتخاذ کند.
۵) در جلسات شنونده خوبی باشید و به دقت گوش دهید و قبل از اینکه مخالفت کنید ، به دنبال توافق نظر باشید.
۶) برای آنکه تعداد بیشتری از شرکت کنندگان در جلسه به تجزیه و تحلیل مذاکرات بپردازند خلاصه مذاکرات را به طور کامل و دقیق، ۴۸ ساعت بعد از جلسه در اختیار شرکت کنندگان بگذارید.
۷) نباید فراموش کنیدکه طی برگزاری جلسه ها، استفاده از سخنان طعنه آمیز، توسل به حمله شخصی ، حرف دیگران را قطع کردن ، سردرگم کردن دیگران برای جلب توجه، در مجموع رفتارهای پسندیده ای نمی باشند و در نهایت امکان دستیابی به نتایج مثبت را مشکل می سازند.
۸) اگرچه مخالفت با نظریات دیگران در جلسه ها عادی به نظر می رسد، اما در صورتی که گروه تصمیمی می گیرد ، لازم است موضوع از طریق تمام افراد حاضر در جلسه حمایت شود. از همین رو باید از مقاومت انفعالی و کارشکنی، اجتناب کنید.
۹) از سایر افراد به خاطر حضور درجلسه تشکر کنید. افزون بر این، رئیس جلسه باید فضای حاکم بر جلسه را به محیطی مناسب جهت بازگو کردن عقاید شرکت کنندگان در جلسه تبدیل کند.
همچنین متصدی جلسه باید شرکت کنندگان در جلسه را به پیروی از چند رهنمود ساده زیر برای تامین نظم جلسه ترغیب کند :
▪ تحت عنوان یک تیم کار کنید؛
▪ شنونده ای با دقت باشید؛
▪ به یکدیگر احترام بگذارید؛
▪ شتابزده قضاوت نکنید؛
▪ رازدار بمانید.در ضمن نحوه به پایان رساندن جلسه به اندازه اداره کردن آن مهم است . پیش از پایان هر جلسه، دستور جلسه بعدی باید آماده شود. بخاطر داشته باشید ساماندهی هر جلسه تجاری موثر نقش کلیدی در تحقق عینی اهداف بازرگانی هر سازمان دارد.

واژگان ایزو

واژگان ایزو

 

فهرست الفبایی مدیریتی

 

(فارسی به انگلیسی)

 

الف

 

اثربخشی                      Effectiveness

 اجازه ارفاقی                   Concession

 اجازه انحراف         Deviation permit

 آزمون                                        Test 

اسقاط                                      Scrap

 اصلاح                            Correction

اطلاعات                         Information

 اقدام اصلاحی        Corrective action

 اقدام پیشگیرانه      Preventive action

 الزامات و یا خواسته      Requirement

 انطباق                           Conformity

 بازرسی                         Inspection

بازکاری                             Rework

 بازنگری                            Review

 برنامه ممیزی          Audit program

 بهبود کیفیت   Quality improvement

 بهبود مداوم Continual improvement

 

پ

 

پروژه                                Project

 

 ت

 

تامین کننده                         Supplier

 تائید اندازه شناختی       Metrological

 تجهیزات اندازه گیری  Measuring equipment

 ترخیص                           Release

 تصدیق                     Verificatiobn

 تضمین کیفیت     Quality assurance

 تعمیر                                 Repair

 توانمندی                        Capability

 تیم ممیزی                    Audit team

 

ح

 

حوزه فعالیت اندازه شناختی   Metrological function

 

خ

 

خط مشی کیفیت                    Quality policy

 

د

 

درجه                                          Grade

 درجه بندی مجدد                       Regrade

 

ر

 

رضایت مشتری        Gustomer satisfaction

 روش اجرایی                             Procedure

 زیر ساخت                            Infrastructure

 

س

 

سابقه                                              Record

 ساختار سازمانی   Organizational structure

 سازمان                                 Organization

 سیستم                                            System

 سیستم کنترل اندازه گیری

 Measurement control system

 سیستم مدیریت

 Management system

 سیستم مدیریت کیفیت

 Quality management system

 

ش

 

شایستگی

 Competence

 شواهد عینی

 Objective evidence

 شواهد ممیزی

 Audit evidence

 

ص

 

صحه گذاری

 Validation

 

ع

 

طراحی و تکوین

 Design and development

 طرح ریزی کیفیت

 Quality planning

 طرح کیفیت

 Quality plan

 طرف ذینفع

 Interested party

 

ع

 

عدم انطباق

 Nonconformity

 عیب

 Defect

 

ف

 

فرآیند

 Process

 فرآیند اثبات شرایط

 Qualification process

 فرآیند اندازه گیری

 Measurement process

 

ق

 

قابلیت اعتماد

 Dependalility

 قابلیت ردیابی

 Traceability

 

ک

 

کارایی

 Efficiency

 کارشناس فنی

 Technical expert

 کارفرمای ممیزی

 Audit client

 کنترل کیفیت

 Qualitycontrol

 کیفیت

 Quality

  

م

 

مدرک

 Document

 مدیریت

 Management

 

مدیریت رده بالا

 Top management

 مدیریت کیفیت

 Quality management

 مشتری

 Customer

 مشخصات

 Specification

 معیارهای ممیزی

 Audit criteria

 ممیز

 Auditor

 ممیزی

 Audit

 ممیزی شونده

 Auditee

 محصول

 Product

 محیط کار

 Work environment

 

ن

 

نتیجه نهایی ممیزی

 Audit conclusion

 نظامنامه کیفیت

 Quality manual

  

و

 

ویژگی

 Characteristic

 ویژگی اندازه شناختی

 Metrological characteristic

 ویژگی کیفیت

 Quality characteristic

 

ه

 

هدف کیفیت

 Quality objective

 

ی

 

یافته های ممیزی

 Audit findings

 

 

 

فهرست الفبایی

 

(انگلیسی به فارسی)

 

A

 

ممیزی

 Audit

 کارفرمای ممیزی

 Audit client

 نتیجه نهایی ممیزی

 Audit conclusion

 معیارهای ممیزی

 Audit criteria

 شواهد ممیزی

 Audit evidence

 یافته های ممیزی

 Audit findings

 برنامه ممیزی

 Audit programme

 تیم ممیزی

 Audit team

 ممیز شونده

 Auditee

 ممیز

 Auditor

 

C

 

توانمندی

 Capability

 ویژگی

 Characteristic

 اجازه ارفاقی

 Concession

 انطباق

 Conformity

 بهبود مداوم

 Continual lmprovement

 اصلاح

 Correction

 اقدام اصلاحی

 Corrective action

 معیارها

 Criteria

 مشتری

 Customer

 رضایت مشتری

 Customer satisfaction

 شایستگی

 Competence

 

D

 

نقص

 Defect

قابلیت اعتماد

 Dependability

 طراحی و تکوین

 Design and development

 اجازه انحراف

 Deviation permit

 مدرک

 Document

 

E

 

اثر بخشی

 Effectiveness

 کارایی

 Efficiency

  

G

 

درجه

 Grade

 

I

 

اطلاعات

 Information

 زیر ساخت

 Infrastructure

 بازرسی

 Inspection

 طرف ذینفع

 Interested party

 

M

 

مدیریت

 Management

سیستم مدیریت

 Management system

 سیستم کنترل اندازه گیری

 Measurment control system

 فرآیند اندازه گیری

 Measurment process

 تجهیزات اندازه گیری

 Measuring equipment

 ویژگی اندازه شناختی

 Metroloical characteristic

 تایید اندازه شناختی

 Metrological confirmation

 حوزه فعالیتی

 Metrological function

 اندازه شناختی

 Cognitive size

 

 

 

N

 

عدم انطباق

 Nonconformity

 

O

 

شواهد عینی

 Objective evidence

 سازمان

 Organization

 ساختار سازمانی

 Organizational structure

 

P

 

اقدام پیشگیرانه

 Preventive action

 روش اجرایی

Procedure

 فرآیند

 Process

 محصول

 Product

 پروژه

 Project

 

 

 

Q

 

فرآیند اثبات شرایط

 Qualification process

 کیفیت

 Quality

 تضمین کیفیت

 Quality assurance

 ویژگی کیفیت

 Quality characteristic

 کنترل کیفیت

Quality Control

 بهبود کیفیت

 Quality improvement

 مدیریت کیفیت

 Quality management

 سیستم مدیریت کیفیت

 Quality management system

 نظامنامه کیفیت

 Quality manual

 هدف کیفیت  

 Uality objective

 طرح کیفیت

 Quality Plan

 طرح ریزی کیفیت

 Quality Planning

 خط مشی کیفیت

 Quality Policy

 

R

 سابقه

 Record

 درجه بندی مجدد

 Regrade

 ترخیص

 Release

 تعمیر

 Repair

 الزام و یا خواسته

 Requirement

 بازنگری

 Review

 بازکاری

 Rework

 

S

 اسقاط

 Scrap

 مشخصات

 Specificaqtion

 تامین کننده

 Supplier

 سیستم

 System

 

T

 

کارشناس فنی

 Technical expert audit Test

 آزمون

 Test

 مدیریت رده بالا

 Top management

 قابلیت ردیابی

 Traceability

 

V

 صحه گذاری

 Validation

 تصدیق

 Verification

 

W

 محیط کار

 Work environment

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

رقابت‌پذیری از دیدگاه مدل الماس پورتر

چکیده

گسترش تجارت جهانی، تغییرات سریع در الگوهای مصرف و تقاضا، انقلاب در فناوری اطلاعات و همچنین افزایش در تعداد و کیفیت رقبای محلی و بین المللی در دو دهة اخیر مفهوم رقابت‌پذیری از اهمیت ویژه ای برخوردار گشته است. لذا در این مقاله مفاهیم اصلی و اساسی رقابت‌پذیری معرفی شده و همچنین مدل الماس‌گون پورتر که یکی از

مهمترین نظریه‌های ارائه شده در زمینة رقابت‌پذیری است که در آن عوامل مختلف موثر بر رقابت پذیری دسته بندی و تفسیر شده است. علاوه بر این، برخی از انتقادات مطرح شده دربارة این مدل نیز موردتوجه قرار گرفته است.

مقدمه
فرایند جهانی شدن، به وجود آمدن سازمان‌ تجارت جهانی و یکپارچگی بازارهای جهانی، پیشرفتهای سریع و بنیادین تکنولوژیک، پیشرفت های جدید در زمینه‌ فناوری اطلاعات، افزایش تغییرات سریع در الگوهای مصرف و تقاضا، تبیین کنترل های آلودگی محیط زیست و حفظ منابع انرژی، کمبود منابع و هزینه‌های بالای آنها، چالشهایی هستند که بنگاه‌ها و صنایع مختلف در عرصة تجارت و فعالیتهای اقتصادی با آن روبرو هستند و ادامة حیات آنها، منوط به تصمیم گیری درست و به¬موقع در برابر این تغییرات است. در این میان، فرایند جهانی شدن و گسترش بازارهای مصرف و نیز افزایش تعداد رقبا و شدت رقابت، باعث اهمیت بخشیدن به مفاهیمی مانند رقابت‌پذیری شده است.این امر موجب گردیده تا بنگاه‌ها، صنایع و کشورهای مختلف در جهت ارتقای رقابت‌پذیری خود به شناسایی عوامل مؤثر بر رقابت‌پذیری و تقویت آنها تلاش کنند. بسیاری از محققان جهت توجیه و تفسیر رقابت‌پذیری و عوامل مؤثر بر آن، نظریه و مدل‌هایی را عرضه داشته اند و عوامل مؤثر بر رقابت‌پذیری را دسته بندی کرده و در قالب مدل هایی ارائه کرده اند. این نظریه‌ها و مدل‌ها نیز از تنوع نسبتا زیادی برخوردارند. اما در این میان مدل الماس‌گون مایکل پورتر از اهمیت و جایگاه ویژه‌ای برخوردار است. لذا در این مقاله پس از بیان مفاهیم اولیة رقابت‌پذیری به معرفی این مدل پرداخته شده است.

رقابت پذیری
مفهوم رقابت‌پذیری
مطالعه نظریات صاحب نظران و پژوهشگران مختلف نشان می‌دهد که از رقابت‌پذیری تعریف و تعبیر واحدی وجود ندارد. اما به طور کلی می‌توان رقابت‌پذیری را قابلیتها و توانمندیهایی دانست که یک کسب و کار، صنعت، منطقه، کشور دارا هستند و می‌توانند آنها را حفظ کنند تا در عرصة رقابت بین‌المللی نرخ بازگشت بالایی را در فاکتورهای تولید ایجاد کرده و نیروی انسانی خود را در وضعیت نسبتاً بالایی قرار دهند. به عبارت دیگر، رقابت‌پذیری توانایی افزایش سهم بازار، سوددهی، رشد ارزش افزوده و ماندن در صحنه رقابت عادلانه و بین المللی برای یک دوره طولانی است.
رقابت‌پذیری در اثر ترکیبی از داراییها و فرایندها به وجود می‌آید. داراییها یا به صورت موهبتی است (مثل منابع طبیعی) و یا ساخته شده به وسیلة انسان است (مثل زیر ساختها) و فرایند‌ها که داراییها را به منافع اقتصادی حاصل از فروش به مشتریان تبدیل می‌کند و در نهایت موجب ایجاد رقابت‌پذیری می‌گردند. این مطالب را می توان به صورت فرمول رقابت پذیری جهانی نشان داد.
در بررسی رقابت‌پذیری می‌توان از زاویة دیگری نیز به مسئله نگریست و آن منابع ایجاد رقابت‌پذیری است. منابع ایجاد رقابت‌پذیری را می‌توان در سه دستة فناوری، سازمان و نیروی انسانی تقسیم‌بندی کرد. مزیت رقابتی حاصل از نیروی انسانی دوام و پایداری بیشتری نسبت به سایر مزیتهای رقابتی دارند و مدت زمان بیشتری لازم است تا رقبا بتوانند این مزیتهای رقابتی را تقلید کنند.

مدل الماس‌ پورتر

مایکل پورتر از استادان دانشکدة بازرگانی دانشگاه هاروارد یکی از محققان فعال در زمینه مطالعات رقابت‌پذیری است. وی در سال 1980 کتاب «استراتژی رقابتی»، در سال 1985 کتاب «مزیت رقابتی» را به رشته تحریر در آورده است. همچنین در سال 1990 کتاب «مزیت رقابتی ملت‌ها» را عرضه داشت که در آن مدل «الماس‌» (DIAMOND MODEL) در رقابت‌پذیری معرفی شده است. پورتر در این مدل رقابت‌پذیری را حاصل تعامل و برهم کنش چهار عامل اصلی می‌داند:
١- فاکتورهای درونی؛

٢- شرایط تقاضای داخلی؛

٣- صنایع مرتبط و حمایت کننده؛

۴- استراتژی، ساختار و رقابت.
به اعتقاد «پورتر»، این فاکتورهای چهارگانه به صورت متقابل بر یکدیگر تاثیر دارند و تغییرات در هر کدام از آنها می‌تواند بر شرایط بقیه فاکتورها مؤثر باشد. علاوه بر آن، دو عامل بیرونی دولت و اتفاقات پیش‌بینی نشده نیز بر عوامل چهارگانه تأثیر غیر مستقیم دارند و از طریق تاثیر بر آنها می‌توانند در رقابت‌پذیری نیز تاثیر گذار باشند.
الف - فاکتورهای درونی: مجموعه‌ای از عوامل مؤثر در تولید کالا یا خدمات، مانند مواد اولیه، کیفیت و میزان دسترسی به آن، نیروی انسانی بدون مهارت و یا ماهر و آموزش دیده، بهره¬وری و خلاقیت و نوآوری نیروی انسانی، زیر ساختها، مسائل تکنولوژیک، میزان سرمایه و دسترسی به آن، توانمندیها و قابلیتهای مدیریتی و ... که برای رقابت در عرصه بازارهای رقابتی ضروری است، فاکتور‌های درونی را تشکیل می‌دهند.

پورتر فاکتورهای درونی را در دو دسته تقسیم بندی می‌کند:
١-فاکتورهای عمومی شامل مواردی مانند مواد اولیه، انرژی، نیروی انسانی بدون مهارت خاص.
٢-فاکتورهای تخصصی شامل مواردی مانند نیروی انسانی ماهر و متخصص، دانش فنی پیشرفته و فناوری پیشرفته.
فاکتورهای تخصصی در مقایسه با فاکتورهای عمومی مزیت رقابتی پایدارتری را ایجاد می کند .
ب- شرایط تقاضای داخلی: شرایط تقاضای داخلی ماهیت و چگونگی تقاضا را در بازارهای داخلی برای محصولات یک صنعت مشخص می‌کند. اندازه و رشد تقاضا در رقابت‌پذیری صنایع تاثیر بسزایی دارد. پورتر معتقد است که وجود بازار داخلی بزرگ و در حال رشد موجب تشویق سرمایه گذاران برای توسعه فناوری و بهبود بهره‌وری گردیده و این مسئله به عنوان مزیت رقابتی برای آن ملت محسوب می‌گردد. در مقابل، بازارهای داخلی کوچک که دارای رشد پایینی هستند شرکتها و صنایع را به دنبال فرصتهای صادراتی می‌کشاند. تقاضای داخلی دارای دو جنبه کمی و کیفی بازار است. اندازه تقاضای داخلی حداقل مقیاس اقتصادی فعالیتهای بنگاه‌های داخلی را تعیین کرده و آنها را قادر می سازد تا از یک تقاضای پایدار برخوردار گردند. اما باید توجه داشت که منافع اصلی تقاضای داخلی در رقابت‌پذیری از دیدگاه کیفی است. انتظارات مشتریان از کیفیت محصولات و خدمات می‌تواند انگیزه‌ای برای افزایش قدرت رقابت‌پذیری یک کسب و کار گردد  و به عنوان محرکی قدرتمند در جهت توسعه و ارتقای رقابت‌پذیری بنگاه‌ها و حتی از دید کلان رقابت‌پذیری کشورها گردد.
ج- صنایع مرتبط و حمایت کننده: صنایع مرتبط و حمایت کننده می تواند شامل تأمین کنندگان مواد اولیه یا تجهیزات و ابزارآلات، توزیع کنندگان و فروشندگان، سیستم‌های توزیع محصول، موسسات تحقیقاتی، سرویس‌های مالی مانند بانک‌ها و بورس اوراق بهادار، سیستم‌های حمل و نقل، دانشگاه‌ها، مراکز و مؤسسات تحقیقاتی و صنایعی باشد که از یک نوع فناوری، مواد اولیه و امکانات آزمایشگاهی استفاده می‌کنند. ارتباط و همکاری با این صنایع و مراکز در توسعه سطح محصولات و خدمات و بهبود آنها و در نهایت ارتقای رقابت‌پذیری مؤثر است.
د- استراتژی، ساختار و رقابت: شرایطی که طبیعت و جوهره رقابت را در سطح کلان اجتماع تحت کنترل دارد و همچنین راه و روشی که بنگاه‌ها و سازمانها تأسیس، سازماندهی و مدیریت می‌شوند بر رقابت‌پذیری تأثیر بسزایی دارد. بنابراین، ساختار و استراتژی‌هایی که برای مدیریت و راهبری یک بنگاه یا صنعت تدوین و اجرا می‌گردد، تاثیری مستقیم بر عملکرد و رقابت‌پذیری آن دارد. پورتر به منظور ایجاد مزیتهای رقابتی، استراتژی‌های عمومی را پیشنهاد می کند. بر اساس این استراتژی‌ها یک کسب و کار از دو راه می‌تواند برای خود مزیت رقابتی ایجاد کرده و موقعیت رقابتی  خود را بهبود ببخشد:
١- ارائه کالا و یا خدمات با هزینة کمتر (مزیت هزینه‌ای)؛
٢- ارائه کالا و خدمات متنوع با ویژگی‌های متمایز (مزیت تمایز).
هر یک از این استراتژی‌ها می‌تواند توسط بنگاه‌ها اعمال گردد و یا تنها بخشی از آن را پوشش دهند. هر یک از این استراتژی‌ها موقعیت رقابتی خاصی را برای بنگاه ایجاد می‌کند.
علاوه بر این، پورتر ماهیت و میزان رقابت در هر محیط صنعتی را به مجموعه‌ای از پنج نیروی مختلف که در شکل مشخص شده¬اند، وابسته می‌داند و معتقد است که با افزایش تعداد رقبا و شدت یافتن رقابت بین این نیروهای پنج گانه، رقابت‌پذیری کل صنعت و به تبع آن کل کشور افزایش خواهد یافت. دلیل این مسئله را می‌توان در تلاش متقابل رقبا برای افزایش کیفیت و یا کاهش هزینه‌های محصولات و یا خدمات برای کسب رضایت مشتریان دانست که در نهایت موجب افزایش سطح استانداردهای زندگی و رضایت¬مندی بیشتر در مشتریان خواهد شد.
ه – دولت: دولت به عنوان یک نیروی عمده، همواره در رقابت‌پذیری مؤثر است و با مداخله خود در امور مختلف سیاسی، اقتصادی و اجتماعی و اعمال قوانین و مقررات بر رقابت‌پذیری تأثیر مثبت و حتی منفی داشته است. سیاستهای پولی، مالی و بازرگانی و قوانین مالیاتی، سیاستهای حمایتی، سیاستهای اداری و تشکیلاتی، قوانین مربوط به صادرات و واردات، نرخ ارز، حجم پول و نرخ بهره، تورم، هزینه‌های دولت و تصمیم‌گیریهای دیگر در سطح اقتصاد خرد و کلان، توافقهای رسمی و غیر رسمی مقامات سیاسی، برقراری یا توسعه روابط سیاسی تجاری و یا قطع روابط اقتصادی- تجاری با سایرکشورها از جمله بارزترین عوامل تأثیر گذار بر رقابت‌پذیری بنگاه‌ها، صنایع و کشورها هستند که به طور مستقیم با دولتها درارتباطند.
و- اتفاقات پیش‌بینی نشده: اتفاقات پیش‌بینی نشده حوادث و مسائلی هستند که بر رقابت‌پذیری تأثیر- مثبت و یا منفی- داشته ولی به صورت تصادفی و خارج از کنترل بنگاه‌ها، صنایع و حتی دولتها رخ می‌دهند. حوادث غیر مترقبه، جنگ، تحریمهای اقتصادی، شوک‌های نفتی، بحرانهای اقتصادی- سیاسی و یا نوآوریهای عمیق تکنولوژیک نمونه¬ای از اتفاقات پیش‌بینی نشده هستند.

نقدی بر مدل الماس‌پورتر

مدل الماس‌پورتر اگر چه یکی از موفق‌‌ترین مدل‌های ارائه شده در زمینة رقابت‌پذیری است و بسیاری از تحقیقات بر پایة این مدل پایه‌ریزی شده‌اند، ولی مدل مزبور عوامل مؤثر بر رقابت‌پذیری را تنها محدود به محیط داخلی یک کشور می‌داند و از تحرک و جابه جایی منابع و عوامل گوناگون تولید مانند سرمایه، نیروی انسانی، فناوری، دانش فنی، تحقیق و توسعه در سطح جهانی و بین‌المللی، به‌خصوص توسط سرمایه گذاریهای مستقیم خارجی و شرکتهای چند ملیتی غفلت کرده است. علاوه بر این، دگرگونیهای بین‌المللی و شرایط سیاسی- اقتصادی جهانی نیز رقابت‌پذیری کشورها را تحت تاثیر قرار می‌دهد. از سوی دیگر، علاوه بر شرایط تقاضای درونی یک کشور بازارهای جهانی و تقاضای بین‌المللی و پتانسیل‌های موجود برای صادرات نیز در رقابت‌پذیری مؤثرند. این مسئله بویژه با گسترش تجارت جهانی اهمیت فراونی یافته است. علاوه بر این، دولتها در اقتصادهای نسبتا کوچک و کشورهای توسعه نیافته که بخش عمده‌ای از فعالیتهای اقتصادی در آنها در اختیار دولت است، نقش تعیین کننده‌تری در رقابت پذیری دارا هستند. این موارد موجب گردیده تا توسط صاحب نظران اصلاحاتی در مدل الماس‌ پورتر صورت گیرد که نتیجة آن معرفی مدلهای دیگری مانند «مدل الماس‌ مضاعف» و بعد از آن مدل الماس‌مضاعف تعمیم یافته، گردیده است که در آنها توجه بیشتری به مسائل بین‌المللی و تاثیر سایر کشورها بر رقابت‌پذیری یک کشور و صنایع موجود در آن شده است.

نتیجه گیری

رقابت‌پذیری قابلیتها و توانمندیهایی است که یک کسب و کار، صنعت، منطقه، کشور دارا هستند و می‌توانند آنها را حفظ کنند تا در عرصة رقابت بین المللی نرخ بازگشت بالایی را در فاکتورهای تولید ایجاد کرده و نیروی انسانی خود را در وضعیت نسبتاً بالایی قرار دهند، به منظور نظریه‌ها و مدل‌ها نیز از تنوعی جهت توجیه و تفسیر رقابت‌پذیری و دسته بندی آن ارائه شده است که در میان آنها مدل الماس‌ پورتر از اهمیت و جایگاه ویژه‌ای برخوردار است. بر اساس این مدل، چهار عامل اصلی فاکتورهای درونی، شرایط تقاضای داخلی، صنایع مرتبط و حمایت کننده و همچنین استراتژی، ساختار و رقابت بر رقابت‌پذیری کشورها و همچنین صنایع مختلف آن تاثیر مستقیم دارند. علاوه بر این، دو عامل دولت و اتفاقات پیش‌بینی نشده نیز به صورت غیر مستقیم بر رقابت‌پذیری مؤثر هستند. اگر چه این مدل پایه و اساس بسیاری از مطالعات در سراسر جهان قرار گرفته و مورد توجه بسیار از پژوهشگران بوده است ولی در مجموع دارای نقاط ضعفی نیز هست که از آن جمله می‌توان عدم تاکید بر مسایل بین المللی و بازارهای جهانی و نیز در نظر نگرفتن جابه جایی عوامل تولید از طریق شرکتهای چند ملیتی و سرمایه گذاری مستقیم خارجی یاد کرد. علاوه بر این، دولت در کشورهای توسعه نیافته نقشی فراتر از تاثیر غیر مستقیم دارد. لذا لازم است در بررسی رقابت‌پذیری بر اساس مدل الماس‌پورتر این موارد نیز مد نظر قرار گرفته شود.


منبع: ماهنامه تدبیر-سال شانزدهم-شماره 164

مدل پنجره ی جو هری

مدل پنجره ی جو هری

جوزف لوفت و هری اینگهام


J o h a r i    W i n d o w

این نظریه توسط جوزف لوفت و هری اینگهام ارائه گردیده است. توضیح اجمالی در مورد این نظریه این که:

شخصیت هر کدام از ما از چهار بخش تشکیل شده:

1. خود عمومی که هم برای خودمان و هم برای دیگران شناخته شده است.
2. خود کور که برای خودمان ناشناخته و برای دیگران شناخته شده است.
3. خود خصوصی که برای خودمان شناخته شده و برای دیگران ناشناخته است.
4. خود ناشناخته که هم برای خودمان و هم برای دیگران ناشناخته باقی مانده است.

معمولا خود عمومی کوچکترین قسمت از شخصیت هر کدام از ما را تشکیل می دهد و اغلب سوء تفاهمات و مشکلات در روابط بین فردی هم به همین دلیل رخ می دهد. راهکار برطرف کردن این مشکل هم یکی خود گشودگی (شناسانده خود به دیگران) برای کوچک کردن خود خصوصی و دیگری گرفتن بازخورد از دیگران برای کوچک کردن خود کور است.


پنجره جوهری

جوزف و هری  پنجره ای جهت شناخت شخصیت  انسان  ساخته اند که درتمام بخش های زندگی برخی ویژگیهای انسانها را تعریف میکند.

مبتنی براین اصل سلوک ،رفتار کردار و خصوصیات شخص میتواند شناخته شود.

طبیعت، محیط ،روابط پیرامون، مکتب و سطح سواد و برداشت از فرایند زندگی طوری است که انسان تازمانیکه درقید زندگی است به ساختار شخصیت خود درابعاد اخلاقی ، مسلکی و مذهبی نیاز دارد. بااستفاده از پنجره جوهری میتوانیم پاره ای از مزایا و عیوب افراد واشخاص را تشخیص داده و به این وسیله به جستجو درساختار شخصیتی خود بپردازیم.

پنجره جوهری

در پنجره جو هری شخصیت انسان دارای چهار بخش زیر است :

• آشکار
• کور
• پنهان  
• تاریک

بسیاری از خصوصیات ما، مانند رفتار ،کردار گفتار دراثر نزدیک باهمکاران ونزدیکان قابل تعریف است.ضمناً شخصیت هرشخص درسایه کار و اثربخشی او آشکار میگردد.
آنهایی که درمحیط کار، خانواده وجامعه دارای تلاش و خلاقیت مداوم اند، اعتمادجامعه اداره و نزدیکان خود را میتوانند به سادگی حاصل کنند. شخصیت وپشتکار اشخاص وافراد درنتیجه تلاش آشکارشده و انسان باهدف و فعال کسی است که با انجام کارهای بزرګ کارش دارای نتایج مطلوب و مفید باشد.

پنهان :

ممکن  یک شخص  صاحب استعداد، لیاقت وتوانایی  مسلمی باشد اما بر مبنای عوامل  روانی نتواند نتایج تجارب خود را به دیگران نمایش دهد.

لذا شخصیت او از دیگران پنهان مانده و جهت آزمون لیاقت و استعداد او باید پنجره های خاصی را بازکرد، درمحیط کار ساحت و عرصه را برایش مهیا  و با استفاده ازمتودهای ایجادانگیزه و تفویض صلاحیت، لیاقت و استعداد او را به تجربه گرفت. تابه این وسیله مواصفات پنهانی او اشکارشود

کور:

نه بیند مدعی جز خویشتن را

که دارد پرده پندار در پیش

گرت چشم خدا بینی ببخشند

نه بینی هیچ کس عاجز تر ازخویش

هرچند مفهوم  این شعرسعدی تداعی کننده بار معنایی بعد کور پنجره جوهری به صورت همه جانبه  نیست اما بااستفاده ازمعانی این شعر میتوان موارد کور شخصیتی شخص را دریافت، زیرا برخی انسانها نسبت به فعالیت اکثر مردم  متعرض ومنتقد اند، اما توانایی دید مشکلات خودرا ندارند لذا درصورتیکه به کار و فعالیت عملی مبادرت کنند، آهسته ،آهسته ابعاد بخش کور شخصیت شان روشن شده وبه این وسیله می توانند خود را از گرداب گرفتاری تنگ نظری وعقده های محرومیت نجات دهند.

تاریک:

زمانیکه عرصه پنجره  کور وسعت یافت انسان به نفی اندیشی وبدبینی دیگران معتاد شده، سایه کوری به شدت توسعه یافته و یک بخش  مهم شخصیت انسان، هم به خودش و هم به جامعه تاریکی میدهد.

شاید این مرحله به یک  روان شناسی جدی نیاز داشته وممکن است این مرحله مرز دیوانگی و هشیاری باشد.

درصورتی که حوزه تاریک و کور بازسازی واصلاح شود و سایه آشکار وسعت یافته ،آهسته اعمال و رفتار منفی اش هم به خودش وبه دیگران معلوم شده وبه این وسیله از وهم و گمراهی نجات میابد.

 

FAMOUS MODELS

Johari Window

Joe Luft and Harry Ingham were researching human personality at the University of California in the 1950's when they devised their Johari Window.  Using a form of word derivation normally reserved for suburban house names, they based the title on their two first names.  Rather than measuring personality, the Window offers a way of looking at how personality is expressed.



THE JOHARI WINDOW

Luft and Ingham observed that there are aspects of our personality that we're open about, and other elements that we keep to ourselves.  At the same time, there are things that others see in us that we're not aware of.  As a result, you can draw up a four-box grid, which includes a fourth group of traits that are unknown to anyone:

1.The public area contains things that are openly known and talked about - and which may be seen as strengths or weaknesses.  This is the self that we choose to share with others


2.The hidden area contains things that others observe that we don't know about.  Again, they could be positive or negative behaviours, and will affect the way that others act towards us.


3.The unknown area contains things that nobody knows about us - including ourselves.  This may be because we've never exposed those areas of our personality, or because they're buried deep in the subconscious.


4. The private area contains aspects of our self that we know about and keep hidden from others.


The application of the Johari Window comes in opening up the public area, so making the other three areas as small as possible.  This is done by regular and honest exchange of feedback, and a willingness to disclose personal feelings.  People around you will understand what "makes you tick", and what you find easy or difficult to do, and can provide appropriate support.  And of course you can then do the same for them.

Self-assessment questionnaires can be used to indicate the size of your public window, but any measure is purely subjective

نظریه ی لوتر گیولیک و لیندال ارویک؛

پوسد کورب

POSDCORB

اصطلاح (POSDCORB) برای اولین بار توسط لوتر گیولیک و لیندال ارویک مطرح شد. (POSDCORB) در واقع لغت با مفهوم خاصی نیست، بلکه از کنار هم قرار گرفتن یک سری از حروف لاتین که اول یک سری وظایف مدیران می باشد تشکیل شده است. به بیان دیگرلوتر گیولیک و لیندال ارویک که یکی از دانشمندان معاصر علوم اداری می باشد، وظایف مدیر را در اصطلاح لاتین (POSDCORB) خلاصه می کند. این اصطلاح معنی خاصی ندارد و تنها برای کمک به حافظه وضع گردیده است. بنابر طبقه بندی گیولیک حروف لاتین اصطلاح نامبرده معرف وظایف مدیران به شرح زیر است:


١- Planning ( برنامه ریزی ):

برنامه ریزی در واقع شالوده ی مدیریت می باشد و شامل پیش بینی عملیات اساسی و تعیین طرق اجرای آن به منظور تامین هدف سازمان است.


٢- Organizing ( سازماندهی ):

سازمان دهی در واقع بیان گر ساز وکار های هماهنگی است که مشخص می کند چه کسی به چه کسی باید گزارش دهد. در واقع  شامل تعیین حدود اختیارات است که طبق آن وظایف از هم تفکیک می شوند.


٣- Staffing ( کارگزینی ):

کارگزینی و امور مترتب بر آن که شامل استخدام و کارآموزی و همچنین تامین شرایط مساعد کار و سایر موارد است یکی از مهمترین وظایف مدیران می باشد.


۴- Directing ( فرماندهی ):

فرماندهی یکی از وظایف مدیران می باشد که  شامل عمل مداوم اخذ تصمیم های خاص یا کلی و صدور دستور به منظور هدایت و رهبری سازمان است. وحدت فرماندهی نیز یکی از اصول چهارده گانه ی هنری فایول می باشد.


۵- Coordinating ( هماهنگی ):

شامل عمل مهم تطبیق وظایف مشاغل مختلف سازمان به منظور تحقق یافتن هدف مطلوب می باشد. هماهنگی دارای یک سری  فنون و ساز و کارهای خاص است که در یادداشت های مختلف مدیریتی بدان اشاره شده است.


۶- Reporting ( ارتباطات ):

ارتباطات یه عنوان وظیفه ای که انتقال دهنده ی پیام ها، گزارشات، دستورات و ... می باشد یکی از مهمترین موارد مطروحه در نظریه ی گیولیک است. در واقع به معنای آنکه مجری کسانی را که در برابر آنها مسئول است از جریان پیشرفت امور آگاه می سازد. گزارش دهنده باید در اثر مطالعات ، تحقیق و بازرسی از جریان پیشرفت امور آگاه باشد.

٧- Budgeting ( بودجه بندی ):

بودجه بندی یکی از مهمترین وظایف مدیریت در نظریه ی گیولیک است که شامل تنظیم طرح مالی عواید و مخارج سازمان و نظارت بر اجرای آن می باشد. بودجه بندی شامل انواع و تکنیک های مختلف است که در کتب بودجه ریزی مطرح گردیده است.

POSDCORB

(Gulick & Urwick)

POSDCORB: 7 functions of manager (Gulick & Urwick)

 

Planning
Organizing
Staffing
Directing
COordinating
Reporting
Budgeting

The acronym POSDCORB stands for planning, organizing, staffing, directing, controlling, retaining, and budgeting.  Planning is the process of setting goals and objectives. When we set goals it is important to make sure that they are timely and obtainable. As a manager or as a person in general it is not only important to set day to day goals but also weekly monthly and yearly goals. These are known as short term and long term goals. When mastering the planning process there are two main types. First there are Master plans. These are long term general plans that help you to achieve the goals that you have set for yourself. To complete Master plans you move on to what is known as operational plans. Operational plans are how you propose to accomplish the Master plans which you have set.  Without both of these you will not be able to accomplish the goals which you have set

نقش دل در مدیریت

 

● علل نوشتن این کتاب :
۱) در نمایشگاه تهران در غرفه کشور چک در قسمت شرکت اشکودا فرمول
"اشکودا " IQ+♥= نوشته شده بود چون مدیران این شرکت متوجه شده بودند کارکنان این شرکت انگیزه کار با کیفیت و خلاقیت را از دست داده اند به همین خاطر برای احیای انگیزه (محصول دل ♥) و اندیشه (محصول مغزIQ) این پیام را انتخاب کرده اند
۲) پیام پرفسور کندو در دوره ای مدیریتی(در ژاپن):کسانی که دلشان می خواهند کیفیت را بهبود بخشند(عاشق کیفیت اند)بیشتر از کسانی که می توانند کیفیت را بهبود بخشند (متخصص کیفیت اند)باعث بهبود کیفیت می شوند.
۳) درپاریس هنگام عبورازیک خیابان متوجه شدم وقتی اهالی منطقه از علائم راهنمایی و مراقبت های پلیسی برای کاهش سرعت رانندگان نتیجه ای نگرفته اند دست به ابتکاری جالب زده اند .بر سر در هر خانه تابلوهایی باعلامت ♥ و عدد ۴۵ با زبانی دوستانه و عاشقانه از رانندگان خواسته اند برای حفظ جان کودکان سرعت ۴۵ را در این خیابان حفظ کنند و از این راه موفق به کاهش حوادث شده اند(موثر تر از قانون , قوی تر از تنبیه)
● مباحث مدیریتی با ملاحظات عاطفی:
- چرا ما از بعضی افراد در نگاه اول خوش مان می آید و از بعضی دیگر خوش مان نمی آید؟
- چرا شاگرد اول های کلاس ,ثروتمند نمی شوند ؟
- دانیل گلمن در کتاب هوش عاطفی:نشانه هایی وجود دارد که بگویم، قلبها بر مغزها احاطه دارند.
- ژوزف لودوکس:حلقه هایی در مغز وجود دارد که باعث می شود عواطف قبل از عقل منطقی ،شانس دخالت پیدا کنند و دستورات خود را صادرکنند.
- براین تریسی در کتاب موفقیت های کلیدی:نیرومند ترین عاملی که بر اعمال و رفتار ما اثر دارد نیروی عشق است زیرا هر آن چه که در زندگی انجام می دهیم یا برای کسب عشق است یا برای جبران کمبود عشق.
ـ نتیجه:عقل وهوش منطقی(یا IQ)به قدرت استدلال کمک می کنند، اما توانایی پیش بینی پیامدهای تصمیم تنها از هوش عاطفی(EQ)برمی آید.
● تحلیل با مغز، تصمیم با قلب
- دکتر نیومن در کتاب ترمزهای خود را رها کنید احساسات منفی(-EQ)را نوعی ترمز در زندگی و احساسات مثبت (+EQ)را به نوعی گاز در زندگی تشبیه می کند که سرعت کامیابی را افزایش می دهد.
در سال های اخیر، تردید زیادی در استفاده از تست IQدر انتخاب کارکنان در شرکت های غربی به وجود آمده است. دانشمندان به این نتیجه رسیده اند که از طریق تست IQ می تواند به استخدام درآمد، اما تنها از طریقEQ می توان در شرکتی دوام آورد، رشد کرد و به درآمد و مقامهای بالا رسید.
● مدیران فیلسوف و سازمانهای موفق
تفاوت مدیران فیلسوف- مدیران آگاه به فلسفه وجودی خود وسازمانشان-با دیگران آن است که به علت داشتن رسالت و اهداف معنوی و اجتماعی ، در کنار امور اقتصادی به اموری نظیر توجه به انسانیت،رفاه جامعه،آموزش،تامین عدالت و حتی محیط زیست می پردازند که همین امر را می توان کلید موفقیت پایدار این مدیران دانست.
بد نیست برای رفع حساسیت نسبت به گفتگو درباره مدیریت ژاپنی به نکات زیر توجه کنیم:
۱) کشور ما نیاز به پیشرفت و جبران کاستی ها دارد بنابر این نیاز به یک الگو داریم (البته باید بومی سازی شود)
۲) عموما به علت استعمارهای گذشته غرب تنفری از این کشورها در ما وجود دارد و یا بعضا شکست ما در استفاده از روش های این کشورها(شاید به خاطر تعدیل و تطبیق ندادن آن با فرهنگ جامعه)
۳) پیشرفت سریع وشتابدارصنعت وتکنولوژی در ژاپن
۴) حیرت حتی غربی ها از این پیشرفت سریع ژاپن
۵) جذابیت جلوه های انسانی مدیریت ژاپنی و نزدیکی این جلوه ها با ارزش های فرهنگی و اعتقادی ما.
● نمونه ای از یک مدیر فیلسوف ژاپنی
معرفی:ماتسوشیتا بنیان گذار موسسه PHP(Peace & Happiness through Prosperity: صلح و آرامش از راه رونق اقتصادی)وشرکت ماتسوشیتا الکتریک که محصولات برقی آن با نام های ناسیونال (National) و پاناسونیک (Panasonic) شناخته می شوند.
عمده نکات مورد توجه ماتسوشیتا:
۱) داشتن فلسفه و رسالت : این نکته اولین و با اهمیت ترین اصلی است که او مورد توجه داشت. به اعتقاد او هر شرکتی صرف نظر از دنبال کردن سود باید فلسفه وجودی و رسالت روشنی داشته باشد تا وجود خود را نزد ما توجیه کند.
۲)گذشته وتاریخ بزرگترین معلم بشر (فراگیری از گذشته)
۳)خرد گروهی:منظور اعتقاد به ارزش اندیشه ونظریات کارکنان و زیردستان است. به نظر ماتسوشیتا "مدیران باید آماده ولایق گوش دادن به نظر کارمندان باشد"
۴) رشد ثروت مادی ومعنوی به طور همزمان: در کل توجه به اصل تعادل (تعادل میان رشد مادی و معنوی،منافع شخصی و اجتماعی ، امور عاطفی و منطقی ، تنبیه و تشویق و ... . )
۵) وحدت میان نظر و عمل : باید توجه داشت که خوب بودن یک فرد نشان این نیست که آن فرد مدیر خوبی هم هست مدیر خوب کسی است که ارزش های والای خود را کاربردی می کند ونتیجه آن را در سازمان و میدان عمل پیدا می کند.
۶) مدیریت گشود:یعنی اعتماد به کارمندان ودادن اطلاعات سازمان به کارمندان. به نظر ماتسوشیتا سود این کار خیلی بیشتر از ضرر فاش شدن اطلاعات است.
۷) انسان ارزشمند ترین عامل در سازمان : به گمان ماتسوشیتا انسانها الماسهای نتراشیده هستند.مدیران باید همت کنند و وقت بگذارند و سعی کنند تا آنها را پرداخت کنند و به جلوه بیاورند تا قیمتی شوند.
۸) توجه به عوامل دیدنی ونادیدنی :دیدنی مثل پول ومادیات ،... . نا دیدنی مثل انگیزه ، رضایت، طرز فکر و... . به نظر ماتسوشیتا دیدنی هارا همه می بینند مهم این است که مدیر نادیدنی ها را ببیند .
۹) برنامه ریزی ۲۵۰ ساله :تقسیم بندی آن به صورت ۱۰ بخش ۲۵ ساله که هر بخش شامل: ۱۰ سال اول ساختن ، ۱۰ سال دوم به کار بستن ، ۵ سال آخر به کمال رساندن
□□□
- مدیریت ومهمترین منبع توسعه یعنی انسان : آنچه مهم است اعتقاد به استعداد وتوانایی انسان است و دیدگاه یک مدیر نسبت به این استعداد و توانایی
ژاپنی ها وقتی احساس نیاز به صادرات برای جبران نیاز ارزی کردند تنها راه صادرات به دیگر کشورها را کیفیت بالا یافتند وبرای افزایش کیفیت به فکر پرورش انسان با کیفیت افتادند چون ژاپنی ها اعتقاد دارند انسان با کیفیت است که می تواند کار با کیفیت انجام دهد.
انسان دو مرکز اساسی دارد یکی اندیشه ومنطق ودیگری احساسات وعواطف بنابراین برای رفع مشکلات و افزایش بهره وری کیفیت از طریق نیروی انسانی، باید این دو مرکز را تقویت کرد .
- خالقیت و استاندارد کردن : شاید به نظر برسد که با اعمال استانداردها خلاقیت و در نتیجه آن انگیزش پایین می آید اما باید توجه داشت که استانداردهای عملیات از سه مورد تشکیل شده اند :
۱) هدف کار که در کار تولید ، همان استاندارد کیفیت کالای نهایی یا واسطه ای است.
۲) محدودیت های مراحل انجام کار که مهمترین آنها باید به نحوی طراحی شوند تا ایمنی کارکنان و مرغوبیت محصول حفظ شود.
۳) راه وروش هایی که کار باید از طریق آن انجام شود .
استاندارد ها در دو مورد اول کاملا باید رعایت شوند اما در این که مورد سوم هم به شدت دو مورد اول رعایت شود تردید وجود دارد . اگر مدیران اصرار داشته باشند که کارگران راه روش های تعیین شده را دنبال کنند آنگاه کارگران راحت تر از زیر بار مسولیت شانه خالی می کنند.
- تکنیک های ارتباط موثر مدیر با کارکنان:
۱) تقویت عزت نفس وشخصیت فرد
۲) تمرکز وتاکید بر رفتار نه بر شخصیت فرد
۳)گوش دادن موثر(گوش دل سپردن)
۴) اعمال فشار مثبت: یعنی تاکید بر رفتار مثبت گذشته
۵) تعیین قرار و مدار مشخص برای پیکیری مشکلات کارکنان و مرور نتایج
- پرواز دسته جمعی (پرواز بوفالوها)
جین بلاسکو در مراسم ترحیم یکی از دوستان نزدیکش شرکت کرده بود درآنجا این سه سوال اساسی برایش مطرح شد:
۱) آیا ما سخت وبی وقفه کار می کنیم که کسب و کار موفقی بسازیم یا تلاش می کنیم که مراسم ختم با شکوهی مثل امروز را به وجود بیاوریم ؟
۲) آیا ما برای موفقیت ودرک لذت زندگی خود می کوشیم یا می کوشیم که تا تنها وارثین ما از تلاش ما لذت ببرند و بعد هم بر سر کم و زیاد آن ما را سرزنش کنند و نفرین نثار ما کنند .
۳) آیا ما برای زندگی کار می کنیم یا زندگی می کنیم که کار کنیم ؟
بلاسکو طی تحقیقاتی سازمان ها را بین دو طیف بوفالویی و غازی بیان کرد.
▪ ویژگی بوفالوها:
- آنها به یک رهبر پای بند و وفادارند وهمه پیروند و تابع.
- آنها درست همان کاری را می کنند که به آنها دستور داده شده است.
- آنها هرگز سوال نمی کنند و فقط پیروی می کنند.
- بوفالوها منتظر دستور می شوند و تا دستور نرسد ،هیچ کاری نمی کنند و هیچ جایی نمی روند.
- هیچ کس جای دیگری را پر نمی کند و جلو نمی افتد و مسئولیت نمی پذیرد.
▪ ویژگی غازها:
- هر غاز به هنگام پرواز دسته جمعی، احساس مسئولیت می کند .
- هر غاز فقط پیروی محض نمی کند و وضع خود را در راه می سنجد و به تصمیمی که باید بگیرد ،فکر می کند .
- هرغاز مسیر پرواز گروه را می داند .
- رهبری و جلودار بودن نوبتی است .
- هر غاز، زمان جلودار بودن ،در نوک پرواز قرار گرفتن و هدایت گروه را ،خود انتخاب می کند .
- همه غازها تمایل به پذیرش مسئولیت و جلودار بودن و رهبری دارند.
- غازها در طول پرواز مراقب یکدیگر هستند .
- بررسی ثابت کرده است که اگر غازها مسیری را گروهی بپیمایند ،۷۰ درصد بیشتر از آن مسافتی را که انفرادی می توانند طی کنند ، می پیمایند .
بلاسکو می گوید بعد از این تحقیقات به داخل شرکت خود برکشتم و به همه همکارانم دستور پرواز دادم و از آنها خواستم که از امروز غازهایی باشند که هم خود از پروازشان لذت ببرند وهم من سازمان کمال یافته تر و آسوده تری را اداره کنم . آری من به آنها اختیار و آزادی پرواز دادم و گفتم بوفالوهای من پرواز کنید. غافل از اینکه بوفالوها نمی توانند پرواز کنند. به خود گفتم بلا سکو سازمان تو، یک سازمان بوفالویی است. مگر خود تو این طور نخواستی که همکارانی مطیع و فرمانبردار بی چون و چرا داشته باشی که به دست و دهان تو نگاه کنند. پس اگر غیر از این می خواهی، خود تو اول باید تغییر کنی وبه خود گفتم: من باید تغییر کنم . دیدگاه من باید تغییر کند . من باید بوفالوها را تبدیل به غاز کنم.
در یکی از مطالعاتی که بر روی شرکت های موفق انجام گرفته است آقای اتسواینابا از موسسه آسیایی مدیریت ، به شش ارزش و موضوع مشترک در شرکت های موفق دست می یابد و آنها را به شرح زیر بر می شمارد :
۱) اجرای هفت سین صنعتی(۵S)به عنوان یک نظام فرهنگ صنعتی*
۲) امنیت شغلی
۳) آموزش
۴) مشارکت
۵) روابط مطلوب و مناسب کارکنان و مدیریت
۶) اولویت دادن به کیفیت در همه امور
هفت اصل مربوط به نظم وپاکیزگی،بهداشت ایمنی ورعایت استاندارهاست (بر گرفته از تلفظ ژاپنی این اصول با نوشتار انگلیسی)
۱) سوا کردن ضرئریات از غیر ضروریات(Seiri)
۲) سروسامان دادن ومرتب چیدن(Seiton)
۳) سپیدی وپاکیزگی(Seiso)
۴) سعی در حفظ وضع مطلوب(Seiketsu)
۵) سامان یافتگی و انضباط(Shitsuke)
در بررسی هابعدی معلوم شد دوSدیگر در کنار این پنجSبوده است:
۱) سخت کوشی و با تمام نیرو کار کردن(Shikkari yaru)
۲) سماجت در انجام یک کار خوب تا مرز عادت(Shukkan)

ساختارهای جدید سازمانی

چکیده
محیط پویا، پیچیده و تحولات گسترده به خصوص در زمینه تکنولوژی اطلاعاتی، تغییــــرات در ساختارهای سازمانی را اجتناب ناپذیر ساخته است. درجهت پاسخگویی و تطبیق با نیازهای محیطی، شکلهای جدید سازمانی به وجود آمده اند تا ضمن تقویت هماهنگی افقی و ایجاد ساختها و فرایندهای سازمانی ساده و روان، موجبات رضایت مشتریان داخلی و خارجی را فراهم کنند. یکی از مهمترین ویژگیهای مشترک این ساختارها، تامین منابع از خارج سازمان (OUT SOURCING) وارتباط افقی آنهاست.

مقدمه
باتوجه به تغییرات و تحولات و پیشرفتهای اخیر در محیط رقابتی دیدگاه سازمانها و شرکتها تغییر پیدا کرده است و این تغییرات و تحولات چنان سریع هستند که هیچ شرکتی یا سازمانی نمی تواند به تنهایی همه کارها را خود انجام دهد. از آنجا که هزینه سرمایه گذاری موردنیاز جهت تحقیق و توسعه، طراحی محصول، انتقال فرایند و جایگزینی ابزار جدید بسیار بالاست و به سازمانها و شرکتهایی که شدیداً از ادغام عمودی بهره می گیرند اجازه نمی دهد که توان رقابتی خود را در تمام فعالیتها حفظ کنند. سازمانها و شرکتها بهتر است به استراتژی تامین منابع از خارج سازمان روی آورند.
تامین منابع از خارج سازمان یعنی اینکه کالاها و خدماتی که قبلاً در داخل سازمان تهیه می شد، از دیگران خریداری شود و از خدمات آنها استفاده گردد.
لذا جهت پاسخ به نیازهای محیطی شکلهـای جدید ساختار سازمانی به وجود آمده اند که مهمترین ویژگیهای مشترک آنها عبارتند از:

•  

 

 

 

 

 

 
سازمانهای تارعنکبوتی
بهترین راه برای حصول اطمینان از جریان یافتن اطلاعات و دانش استفاده از خدمات دیگران یا تامین منابع از خارج سازمان است. مثلاً شرکت آرتوراندرسن دفاتری در تمام نقاط دنیا دارد که گروهی از متخصصان گردآوری کرده یا به عبارتی نیروی انسانی این شرکت مبتنی بر کامپیوتر بوده که اگر مشکلی برای مشتریانش به وجود آید. شرکت متخصصان مختلف را از نــواحی مختلف به محل اعزام می کند. درضمن کارشناسان مختلف با استفاده از شبکه داخلی مطمئن شرکت می توانند همزمان از نقاط مختلف دوردست به بررسی موضوع بپردازند.
سازمانهای تارعنکبوتی می توانند یک پشتیبانی تخصصی بر مناطق چندگانه جغرافیایی بدهند، ریسک سرمایه گذاری را کاهش داده و خلاقیت و نوآوری افراد را بالا برده و احتمال اختراعات انقلابی را افزایش دهند. شرط اولیه ایجاد و توسعه این مناسبات این است که اهداف و تعهدات جنبه مشترک و یکنواخت پیدا کنند تا بدین وسیله سازگاری واحدها افزایش یافته و روحیه تفاهم بیشتر گردد. (

سازمانهای پارندی
بعضی ها، این سازمانها را به عناوین دیگر مثل ســازمانهای سه وجهی و شبدری بیان کرده اند. در واقع این سازمان را برای اولین بار «چارلزهندی» در سال 1989 معرفی کرد. سازمانهای پارندی فعالیتهای غیراستراتژیک را در زنجیره ارزش مشخص و آنها را به واحدهای خارجی محول می کنند. با این شیوه عمل، هزینه های سازمان کاهش می یابد و نیروی مدیریت صرف فعالیتهای اصلی و اساسی می شود. سازمان پارندی (

ODULAR ORGANIZATION) به مدیریت قدرت می دهد تا نیرو و توان خود را بر زمینه هایی متمرکز کند که سازمان دارای مزیتهای رقابتی است و به علاوه از امور جزئی و کم اهمیت خود را رها می سازد. (الوانی، 1377، ص 2)
ساختار این نوع سازمانها، شبیه برگهای نوعی شبدر است که شکل سه وجهی دارد. نخستین برگ نمایانگر کارکنان کلیدی سازمان و دومین برگ نمایانگر مقاطعه کاران خارجی و سومین برگ نشانگر نماینده کارکنان منعطف است.
کارکنان کلیدی شامل حرفه ای های باهوش و پراستعداد است که ساعتهایی طولانی کار می کنند و دستمزد آنها نیز زیاد است. این افراد صاحب دانش سازمانی هستند و همین بخش این سازمان را از سازمانهای دیگر جدا و متمایز می سازد. به دلیل آنکه این بخش بسیار پرهزینه است، سازمان پیوسته درصدد کوچک کردن این قسمت و در عوض گسترش دادن قسمتهای دیگری است.
مقاطعه کاران، متخصصانی هستند که کارهایشان را کارکنان کلیدی غیراساسی تلقی می کنند. این نوع کارها را خود سازمان نیز ترجیح می دهد که افراد دیگری انجام دهند.
نیـــــروی کار منعطف شامل کارگران پاره وقت یا موقت است که کارهای متفرقه سازمان را در مواقعی که حجم کار سازمان در اوج خود قرار دارد انجام می دهنـــد. (منوریان، 1378، ص 36)

سازمان مجازی
واژه مجازی از مباحث کامپیوتر به عاریت گرفته شده است. در کامپیوتر به حافظه ای که بیشتر در ظرفیت حافظه واقعی است، حافظه مجازی می گویند. در سازمان نیز باتوجه به اینکه از منابع بیرونی که واقعاً به سازمان متعلق نیست، سازمانی به وجود آمده است به همین خاطر آن را سازمان مجازی می گویند.
پس سازمان مجازی عبارت است از شبکه موقت از شرکتها شامل عرضه کنندگان، مشتریان و حتی رقبا که در نقاط مختلف دنیا پراکنده بوده و با سرعت با همدیگر همکاری و ارتباط برقرار کرده تا از فرصتها استفاده کنند و در یک تلاش جمعی هریک از شرکاء شایستگیهای محوری خود را ارائه می کنند تا عملیات به نحو احسن انجام شود آن چنان که به هیچ وجه یک شرکت به تنهایی از عهده آن برنیاید.(FATEHI, 1996, P.402)
از دیدگاه دیگر، سازمان مجازی نمونه ای از سازمانهای آینده ای هستند که در آنها پیچیدگی، وسعت و حجم عملیات به گونه ای است که دیگر نمی توان آنها را به صورت سازمانی متمرکز و واحد اداره کرد، بلکه برای ادامه کار آنها نیاز به سازمانهای دیگر است. درمجموع سازمانهایی که با همه سازمان مجازی را تشکیل می دهند، هر سازمان اثربخشی خود را در ارتباط با سازمان دیگر به دست می آورد. آنچه به آنها معنی می بخشد نوعی اتفاق و اتحاد موقت است. سازمان مجازی بسیاری از فعالیتهای خود را از منابع خارجی تامین می کند و ساختاری را به وجود می آورد که در آن به جای انجام وظایف سنتی در هر واحــــد داخلی واحدهای خارجی عهده دار انجام آن وظایف می گردند. (الوانی، 1377، ص 2)

سازمانهای تخیلی
طبق نظر هدبرگ سازمان تخیلی سیستمی است که در آنجا منابع و فرایندهای ایجاد شده در خارج از محدوده مرز قانونی هدایت و اداره می گردند.(GUMMESSON, 1996, P.35)
سازمان تخیلی دارای یک بنیه اساسی است که متشکل است از:
1 یک شرکت هدایت کننده مرکزی؛
1 یک خیال پرداز و نقش استراتژیک وی (که این خیال پردازی می تواند یک کارآفرین یا یک رهبر باشد)؛
1 یک بینش کسب و کار تا شبکه را منسجم نگه دارد؛
1 یک فرهنگ تخیلی منحصر به فرد؛
1 یک مشتری پایه ای که ازطریق محصول و سیستم تحویل و سفارش با شرکت اصلی ارتباط دارد؛
1 سیستم بازاریابی و سیستم پرداخت؛
1 شرکا(IBID, P.35) ؛

ویژگیهای سازمانهای تخیلی عبارت است از:
بسیار بزرگتر از آن هستند که در چارت سازمانی نمایان هستند؛
بسیار پرمایه تر از آن هستند که ترازنامه شان نشان می دهد؛
سازمانهایی هستند که در آن همراه با مشتری ایجاد ارزش می گردد و با مشتریان به عنوان اعضای معمولی سازمان رفتار می شود؛
افراد و کارکنانی که به استخدام این گونه سازمانها درمی آیند خیلی کمتر از افرادی هستند که درگیرند.(

CLUSTER ORGANIZATIONS) سازمانهایی هستند که در آن گروهی از افراد با هم کار می کنند تا مشکلات کسب و کاری را برطرف کرده یا یک فرایند جدیدی را تعریف و تدوین کنند و بعد از اینکه کارشان انجام شد، از هم جدا می شوند. پس سازمانهای خوشه ای مبتنی بر تیمها و گروهها هستند که اعضای این تیمها ممکن است ازمناطق جغرافیایی مختلف باشند و ازطریق سیستم ارتباطات و اطلاعات با هم ارتباط برقرار کرده و با هم کار کنند.(APPLEGATE & CASH & MILLS, 1988, P.130) در سازمانهای خوشه ای خوشه ها یا تیمها طراحی و ایجاد شده تا:
جریان اطلاعات را سرعت بخشند؛
زمان چرخه محصول را کوتاهتر سازند؛
شرکتها را به مشتریانشان نزدیک کنند؛
کارایی و اثربخشی را افزایش دهند.(IBID, P.131)

اساس این خوشه ها، سیستمهای کاری با مهارتهای چندگانه و منعطف هستند که باتوجه به بینش و فلسفه وجودی شرکت یا سازمان تشکیل شده و وظایفی را عهده دار می شوند. تعداد اعضای آنها از 5 تا 7 نفر یا از 30 تا 50 نفر هستند که این به طبیعت کار بستگی دارد(

EVERT GUMMESSON, RELATIONSHIP MARKETING AND IMAGINARY ORGANIZATIONS: A SYNTHESIS, JOURNAL OF MARKETING, VOL.30, NO.2, 1996.

2 - WEISS, JOSEPH. W. ORGANIZATIONAL BEHAVIOR & CHANGE: MANAGING DIVERSITY, CROSS-CULTURAL, SOUTH-WESTERN, 2001.
3 - JAMES BRIANQUINN, OUTSOURCING INNOVATION: THE NEW ENGINE OF GROWTH, SLOAN MANAGEMENT REVIEW, SUMMER 2000.
4 - EVERT GUMMESSON, SERVICE4 MANAGEMENT: AN EVALUATION AND THE FUTURE, INTERNATIONAL JOURNALOF SERVICE INDUSTRY MANAGEMENT, VOL.5 NO.1, 1994.

5 - LYNDA M.APPLEGATE, JAMES CASHAND D.QUINN MILLS, INFORMATION TECHNOLOGY AND TOMORROW, S MANAGER, HARVARD BUSINESS REVIEW, NOVEMBER-DECEMBER, 1988.

6 - FATEHI, KAMAL, INTERNATIONAL MANAGEMENT, NEW JERSEY: PRENTIC HALL INC, 1996.
7 - عباس منوریان، سازمانهای متناسب با عصر اطلاعات، مدیریت دولتی و شماره 45 و 46، 1378.
8 - الوانی، سازمان مجازی، مدیریت دولتی، فصلنامه علمی - کاربردی، شماره 41 و 42، سال 1377.
اکبر حسن پور: دانشجوی کارشناسی ارشد مدیریت دولتی دانشگاه تهران  نتیجه گیری
سازمانهای جدید به دلیل ضرورتهای تجاری بروز کرده اند و رکن اساسی آنها پیشرفت تکنولوژی اطلاعات و شبکه هاست. درحال حاضر، این سازمانها مناسب ترین انواع سازماندهی برای توسعه کسب و کارها هستند و این گونه سازمانها بهترین ابزار برای موفقیت کشورهایی محسوب می شود که بخواهند از ساختارهای سلسله مراتبی به سمت اقتصاد باز حرکت کنند و مهمترین ویژگی مشترک سازمانهای جدید استفاده از استراتژی تامین منابع از خارج سازمان است.
ازطرفی دیگر، برای اینکه سازمانها در این محیط متغیر، متحول، پویا و رقابتی بتوانند رشد بکنند و بقای خود را حفظ کنند از استراتژی تامین منابع از خارج سازمان استفاده می کنند. به این ترتیب، سازمانها یا شرکتها فعالیت خود را بر روی شایستگی محوری متمرکز می کنند و بقیه فعالیتها را به سایر سازمانها یا شرکتها واگذار می کنند.
هرچند، سازمانها و روشهای سازماندهی جدید باتوجه به محیط پیچیده و متغیر در این دوره متنـــاسب هستند اما هنگام استفاده از این گونه ساختارها و روشهای سازماندهی جدید بایستی دقت کرد که آن ساختار هماهنگ با سایر اجزای سازمان باشد.

منابع و ماخذ

سخنان بزرگان

 

زلال که باشی آسمان در تو پیداست

• بهترین مردم کسی است که برای مردم سودمند باشد.
  حضرت محمد(ص)
• اظهار تنگدستی آدمی را فقیر و نادار می سازد.
  حضرت علی(ع)
• خردمندی آن است که آن چه می دانی بر زبان آوری و به آن چه می گویی عمل کنی.
  حضرت علی(ع)
• از تنبلی و بی حوصلگی بپرهیز که این دو کلید هر بدی اند.
  امام باقر(ع)
• از کسی که می ترسی دست رد بر سینه ات بزند چیزی مخواه.
  امام صادق(ع)
• بدترین مردم کسی است که خود را بهترین آنها بپندارد.
  حضرت علی(ع)

 

• همیشه با ضرب طبل خودتان حرکت کنید. مهم نیست که صدای آن چقدر ضعیف یا دور باشد.  هنری تورو

• زندگی مانند دوچرخه سواری است. برای حفظ تعادل باید حرکت کرد.   آلبرت انیشتین

•  مسائل را در همان سطح آگاهی که به وجود آمده است نمی توان حل کرد.  آلبرت انیشتین

• ما به افرادی که در ورود به عرصه «غیر ممکن» تخصص دارند نیاز داریم.   تئودور روتکی

• در عـصر تغییرات مـسـتـمر، تنــها «یــادگیــرندگان» آیـنــده را به ارث خواهند برد. مابـقی خود را برای زندگی در دنـیایی مجهـز کـرده اند که دیگر وجـود نـــــدارد.   اریک هوفر

• فردا همواره خواهد رسید و همیشه با روزهایدیگر متفاوت خواهد بود. فردا ، حتی بزرگ ترین شرکت ها نیز در معرض خطر هستند، اگر در مورد آینده شان نیندیشیده باشند .  پیتر دراکر

 برای رسیدن به قله کوه قبل از برداشتن هر ابزاری، اول اراده ات را در کوله ات بگذار! 

• بی چاره ترین انسان در دنیا فرد بینایی است که فاقد یک چشم انداز آرمانی است هلن کلر

• کارگزارانت را بیازما و سپس بکار گمار، چرا که انتصاب بدون مشورت وآزمایش موجب پشیمانی خواهد بود. (نامه ۵۳ نهج البلاغه)

پندهای مدیریتی

٣٠ نکته مدیریتی از بیان اندیشمندان

اگر می خواهید کارکنانتان بزرگ بیندیشند، گام های بزرگ بردارید.
(مایکل دل ، نویسنده کتاب بی واسطه از دل)


دورانی پر خطر پیش روی غول های دنیای کسب و کار قرار دارد ، مگر آن که در راه و روش خود باز نگری نمایند.
(چارلز هندی ، نویسنده کتاب پیل و پیشه)


lتنها خروج از سر مستی های گذشته بینش های تازه می آفریند.
(اندرو گرو ، نویسنده کتاب تنها بی پروایان پایدارند)


انسان در بازی گاهی می برد و گاهی چیز یاد می گیرد.
(رابرت کیوساکی-شارون لچتر ، نویسندگان کتاب با بای دارا.با بای نادار)


تغییر را نمی توان مهار کرد، ولی می توان از آن پیش افتاد.
(پیتر دراکر، نویسنده کتاب چالش های مدیریت در سده 21)


مدیران امروز با سازمان هایی سر و کار دارند که هیچ شباهتی به سازمان های گذشته ندارند. جوامع و سازمان ها در صورتی قادر به دوام هستند که عمیقا تغییر کنند.
(چارلز هندی، نویسنده کتاب خدایان مدیریت)


تنها امتیاز رقابتی سازمان ها در سده 21 بر خورداری از کارکنان فرهیخته و ارزش مند است و بهره برداری از این کارکنان بزرگ ترین چالشی است که مدیران در این سده با آن رو به رو هستند.
(مایکل ارمسترانگ، نویسنده کتاب مدیریت منابع انسانی)


اگر شما فرهنگ را هدایت نکنید، فرهنگ شما را هدایت می کند.
(ادگار شاین ، نویسنده کتاب فرهنگ سازمانی)


بازاریابی امروز نه بر محور امکانات تولیدی سازمان، که بر اسا س تامین رضایت مشتری استوار است.
(فیلیپ کاتلر ، نویسنده کتاب کاتلر در مدیریت بازار)


اعمال شما با صدایی بلند تر از گفتارتان سخن می گویند.
(استیفن رابینز، نویسنده کتاب کلیدهای طلایی مدیریت منابع انسانی)


مدیر هر سازمانی بالاترین نقش را در تبدیل هوشمندی افراد به کارکرد موثر و سودمند دارد.
(مارکوس باکینگهام-کورت کافمن ، نویسندگان کتاب گام نخست رهیدن از قانون های کهنه)


جامعه قبل از هر چیز مجموعه ای از افراد و سر گذشت زندگی ان هاست.
(پیتر دراکر، نویسنده کتاب ماجراهای یک مشاهده گر)


تقلید مو به مو از رقیب، بهترین فرصت برای از دست دادن سرمایه است.
(تام پیترزف، نویسنده کتاب مدیران بر جسته سخن می گویند)


برزگ بیندشید.برزگ عمل کنید.برزگ باشید.
(کن بلانچارد ، نویسنده کتاب مدیریت بر قلب ها)


ما کار عظیمی در مقابل خود داریم. ما نیاز داریم تا کسب و کارهایمان را از نظر اطلاعاتی با سواد کنیم.
(پیتر دراکر، نویسنده کتاب مدیریت در جامعه)


بزرگ ترین کشف عصر ما این است که:انسان ها می توانند با اصلاح نگرش های ذهنی خود زندگانی خویش را اصلاح کنند.
(جان ماکسول ، نویسنده کتاب مدیریت نگرش)


اولین روش بر آورد هوش یک فرمانروا این است که به آن هایی که در اطرافش گرد آمده اند، بنگریم.
(جان ماکسول، نویسنده کتاب پرورش کارکنان)


تمایز یک محصول باید در راستای ذهنیت مصرف کننده صورت گیرد ،نه مخالف آن.
(جک تراوت ، نویسنده کتاب تمایز یا نابودی)


در تمام طول تاریخ بشر، منشا کامیابی دست یابی به منابع طبیعی مانند زمین طلا و نفت بوده است. ناگهان ورق برگشته و دانش به جای آن نشسته است.
(لستر تارو  ، نویسنده کتاب ثروت آفرینان)


آن هایی که از جای خود می جنبند، گاهی می بازند.آن هایی که نمی جنبند، همیشه می بازند.
(لستر تارو ، نویسنده کتاب جهانی شدن)



اگر همه چیز مهم باشد، پس بدان که هیچ چیز مهم نیست.
(پاتریک لنچیونی ، نویسنده کتاب چهار دغدغه مدیران )


توان افزایی به مدیران امکان می دهد تا از دانایی ، مهارت، تجربه و انگیزه همه افراد سازمان بهره برداری کنند.
(کن بلانچارد ، نویسنده کتاب سه کلید توان افزایی)



موفقیت اغلب باعث غرور شده و غرور منجر به شکست می شود.
(جک تراوت ، نویسنده کتاب شرکت های بزرگ.مشکلات بزرگ)



رهبری هنر گوش دادن به دیگران است.چنان چه به سخنان کسی خوب گوش فرا ندهید، نمی توانید درون و روان او را بشناسید.
(رابرت کیو ساکی، شارون لچتر، نویسندگان کتاب کارراهه با بای دارا)


سازمان های بر جسته بایستی نه تنها متفاوت بودن کارکنان از همدیگر را بپذیرند ،بلکه باید برای این تفاوت ها سرمایه گذاری کنند.
(مارکوس باکینگهام-دونالد کلیفتون ، نویسندگان کتاب گام دوم کشف توانمندی ها)


یک مشتری خوشحال احساسش را به سه نفر می گوید.اما یک مشتری نا راضی بیست نفر را با خبر می کند.
(سایبر چاود هاری ، نویسنده کتاب معجزه شش سیگما)


هنر بازاریابی امروز فروش یخچال به اسکیمو نیست ، بلکه اسکیمو را به عنوان یک مشتری خشنود همواره در کنار خود داشتن است.
(دان پیرز-مارتا راجرز ، نویسندگان کتاب بازاریابی تک به تک)


می توان رهبر مردم نبود، ولی آنان را دوست داشت .اما بدون عشق به مردم نمی توان آن ها را رهبری کرد.
(جان ماکسول ، نویسنده کتاب رهبری)


رهبری یعنی هنر جلب پیروی داوطلبانه دیگران.
(جیمز لویس، نویسنده کتاب رهبری پروژه)


موفقیت اغلب باعث غرور شده و غرور منجر به شکست می شود.
(جک تراوت ، نویسنده کتاب شرکت های بزرگ.مشکلات بزرگ )

مجله الکترونیکی مدیریت

ههای "پیتر دراکر" در حوزه مدیریت

دیدگا

پیتر فردیناند دراکر یکی از برجسته ترین نویسندگان و متفکران رشته مدیریت ، در سده حاضر است . مطالعات او گستره وسیعی ازمطالب سیاسی واقتصادی را دربرمی گیرد، اماآنچه باعث معروف شدن او شد، نوشته های اودر زمینه مدیریت است . او "مدیریت برمبنای اهداف " را بنیان نهاد.
توضیحات دراکر را می توان به عنوان بهترین تاکید بر مسئله روابط انسانی در مدیریت مطرح کرد. او نقش اساسی برای شرکتهای تجاری درجوامع نوین قائل است و مدیر را در مرکز این شرکت قرار می دهد و پویش و کنترل را وظیفه وی می داند. مدیر سازمان را برای دستیابی به اهداف اقتصادی و بنابراین برای رسیدن به یک جامعه بهتر، هدایت می کند. دراکر، به عنوان یک فیلسوف دوراندیش شناخته شده است . اوهمچنین نویسنده ای تواناست که بخش اعظم موفقیت او را ناشی از نثر روان و توانایی او درتسخیر اذهان مخاطبان خود می دانند. او، به دلیل ارائه عقاید خود در حوزه مدیریت ، بخصوص درزمینه مدیریت قابل انتقال ، مورد انتقاد قرار گرفته است ، اما دیدگاه او در مورد مدیریت در سراسرجهان موردقبول است .
پیش از جنگ جهانی دوم ، مدیریت درایالات متحده با اصولی که توسط فردریک وتیلور و هنری فورد، که دیدگاهی علمی به مدیریت داشتند شناخته می شد. دراکر به جای این دیدگاه علمی نسبت به مدیریت ، یک دیدفلسفی مبتنی بر روابط انسانی داشت ، او به جای تجزیه وتحلیل هریک از وظایف به صورت جزءبه جزء به اصول کلی مدیریت که وظایف مدیریتی را مشخص می کنند، توجه کرد.
دراکر، با تاکید بر این وظایف و ترجیح محصول بر عملکرد، موضوع مدیریت برمبنای اهداف را پایه گذاری کرد. در دیدگاه او فرایندمدیریت چندان موردتوجه قرار نمی گیرد ودرعوض تاکید او بر این است که مدیران بایداهداف خود را مشخص کرده آنگاه درجهت آنهاعمل کنند.
مدیر، عنصری کلیدی در کسب وکار است که نقش اساسی را در ترکیب منابع مختلف بایکدیگر و تولید محصول بازی می کند. گرچه اودر بعضی موارد، از مدیر به عنوان یکی ازاصلی ترین منابع انسانی در فعالیتهای اقتصادی یاد می کند ولی روشن است که مدیریت تنهابه عنوان عامل تغییر منابع نیست . "مدیر، عامل پویایی و عنصر حیات بخش در هر بنگاهی است .بدون رهبری مدیر، منابع تولید به همان صورت باقی خواهندماند و هیچگاه تبدیل به محصول نخواهند شد".
او به درستی زمانی را پیش بینی کرده است که ماشینهای خودکار جایگزین کارگران خواهندشد. اما مدیران همچنان باقی خواهندماند و به این ترتیب در آینده تمام کارمندان به مدیران تبدیل می شوند و ما از جامعه کارگری به جامعه مدیریتی گام خواهیم نهاد.
به علاوه در تجهیز منابع و تولید محصول ،نقش مدیر، کنترل و هدایت منابع است . دردیدگاه دراکر این نقش زمینه ساز اصلی است :یعنی "نیروهای اقتصادی ، محدوده آنچه را که مدیر می تواند انجام دهد، مشخص می کنند. این نیروها فرصتهایی را برای فعالیت مدیران فراهم می کنند. اما نمی توانند امور یک بنگاه را دیکته کنند". دراکر، علاوه بر موفقیت شرکت ،مسئولیت ایجاد بازارها را نیز برعهده مدیران گذاشته است .
او می گوید: "تنها یک هدف باارزش تعریف شده برای هر بنگاهی وجود دارد: یعنی "ایجادمشتری ". و بازارها را بلکه کسانی به وجودآورده اند که بنگاههای اقتصادی را اداره می کنند.خواست یک بنگاه ، رضایت مشتریان است ، امااین خواست ، تا هنگامی که آن را به مرحله اجرادرآورند، به صورت یک خواست بالقوه باقی خواهدماند. تنها در آن هنگام است که مامصرف کنندگانی خواهیم داشت و بازار به وجودخواهدآمد".
بنابراین وظایف مدیران از تدارک نیروی کارو منابع تولید، به تولید محصول و از توسعه بازارها به فروش محصول در این بازارها، تغییرپیدا می کند"بازاریابی ". این بعد مدیریتی است که به بنگاههای اقتصادی قدرت و استحکام می بخشد.
مدیر باید باتلاش خود در زمینه تولیدمحصولاتی که ارزشی بیش از منابع مصرف شده دارند، بر ارزش منابع مزبور بیفزاید. توجه به این مطلب ، دیدگاه دراکر را از دیدگاه مدیریت علمی جدا می کند. درعوض ، دراکر بر رکن خلاقی تاکیدمی ورزد که در آن مدیران به کارآمدترین شیوه ،منابع را به کار می گیرند تا به اهداف اقتصادی شرکت دست یابند. با این استدلالها می توان برداشت کرد که تمام فعالیتهای یک شرکت درقالب یک مدیر، متجلی خواهدشد. دراکر تا این حد پیش نمی رود که مدیران را تنها عامل اجرای اعمال یک بنگاه بداند، اما پیوسته بر نقش مهم آنها، تاکید می ورزد. او می گوید: "یک بنگاه به خودی خود هیچ نیست ، بلکه تنها مدیر آن است که تصمیم گیری می کند و تصمیمات را به اجرادرمی آورد".
در دیدگاه دراکر، تمام بنگاهها برای دستیابی به یک هدف خاص وجود دارند، برای شرکت تجاری ، این یک هدف اقتصادی است . در این نوع شرکت ، مدیر سه وظیفه عمده برعهده دارد:
۱) به ثمر رساندن فعالیتهای اقتصادی
۲) انجام کارهایی که بتواند به موفقیت کارکرد اقتصادی شرکت کمک کند
۳) اداره آثار اجتماعی فعالیتهای سازمان ، بر محیطی که در آن فعالیت می کند. دراکر، اگرچه نقش رهبری را خاطرنشان کرده است ، ولی تمایلی به این ندارد که وظیفه مدیریت را به مثابه رهبری تعریف کند. به جای آن ، او از واژه مسئولیت استفاده می کند، یعنی مدیران مسئول فعالیتهای خود و کارمندان خودهستند. به این ترتیب ، مدیریت یک وظیفه است نه یک قدرت . دراکر بر این باور است که ،مدیرانی که در راس هستند، از درک کارگرانی که تحت نظارت آنها قرار دارند، پرهیز می کنند.
در دیدگاه او مدیران به عنوان محور سازمان هستند و بقیه عوامل - کارگران ، منابع ، بازارها ومحیط - گرد این محور می چرخند.
نکته اساسی در آثار دراکر عبارت است ازضرورت توجه مدیران به آثار اجتماعی فعالیتهای آنها و شرکتهایشان بر محیط اطراف .مدیران باید در رده بالاتری از فن سالاران باشند وباید وجوه اجتماعی را در کار خود درنظر بگیرند.هرچه اندازه بنگاه آنها بزرگتر باشد، آثار اجتماعی آن گسترده تر است و ضرورت بیشتری برای درنظرگرفتن آثار اجتماعی مزبور احساس می شود. "درکل ، تقاضا برای مسئولیت اجتماعی ، بهای موفقیت است ". همانطور که تارانت می نویسد: "دراکر هرگز هدف کالاهای عمومی که در سازمان به طور عام و در بنگاه اقتصادی به طور خاص نهفته است ، را فراموش نمی کند. بنگاهها نه تنها باید توسط قوانین قاطع و انعطاف ناپذیر اداره شوند، بلکه برای انطباق آنها با جامعه صنعتی ، وجود دیدگاهی فلسفی نیزضرورت پیدا می کند".
در فلسفه دراکر ۹۱ ساله ، هدف نهایی یک بنگاه ، آفرینش منافع اجتماعی است . سازمان درجهت تبدیل توان بشر به محصول قرارمی گیرد و به این ترتیب "قوای فردی ، منافع اجتماعی را پدید می آورند". این باور، جوهرتمام فلسفه دراکر درباره مدیریت را تشکیل می دهد.
دراکر، بیان می کند که دو کارکرد اساسی برای مدیریت وجود دارد که عبارتند از: نوآوری وبازاریابی . او توجه کمتری به بازاریابی دارد ولی نیاز به درک ومدیریت نوآوریها از موضوعهای ثابت در بیشتر کتابهای اخیر اوست . او به شدت بنگاههایی که عقیده دارند "نوآوری انگیزه است و کارآفرینی شانس می خواهد" را موردانتقاد قرارمی دهد و بر این باور است که نوآوری موضوعی است که باید آموزش داده شود. او می گوید،نوآوری اولین کارکرد مدیریت است و تاکید داردکه مدیران باید بر تکنولوژی تکیه کنند. یکی ازمسایلی که اغلب از او نقل قول می شود این است که می گوید: "کامپیوتر ابله است ". اوتکنولوژی را ابزاری برای نوآوری می انگارد و نه به عنوان جانشینی برای آن .
● آثار عمده پیتر دراکر عبارتند از:
- پایان انسان اقتصادی "۱۹۳۶"
- آینده انسان صنعتی "۱۹۴۲"
- مفهوم شرکت "۱۹۴۶"
- عمل مدیریت "۱۹۵۴"
- مدیریت برای نتیجه "۱۹۶۴"
- مدیراجرایی قوی "۱۹۶۷"
- مردم و عملکرد "۱۹۷۴"
- مدیریت : وظایف ، مسئولیتها و ایمان "۱۹۷۴"
- انقلاب نامرئی "۱۹۷۶"
- ماجراجوئیهای یک تماشاچی "۱۹۸۱"
- به سوی اقتصاد بعدی "۱۹۸۱"
- نوآوری و کارآفرینی "۱۹۸۵"
- مرزهای مدیریت "۱۹۸۷"

EFQM - مدل تعالی سازمان

مدل تعالی سازمان در یک نگاه

• رشد و ارتقای سطح یک سازمان در تمامی ابعاد
•  کسب رضایتمندی کلیه ذینفعان
•  ایجاد تعادل بین خواسته ها و انتظارات کلیه ذینفعان
•  تضمین موفقیت سازمان در بلند مدت

مزایای مدل تعالی سازمانی

•  برخورداری این مدل از دیدگاه سیستماتیک و فراگیر
•  مدیریت مبتنی برفرآیند های سازمانی
•  توجه ویژه به نتایج کسب شده توسط سازمان
•  ارزیابی مبتنی بر واقعیت
•  شناسایی نقاط قوت و زمینه های قابل بهبود
•  ارایه تصویر واقعی از فعالیتهای سازمان
•  تبادل تجربیات درون و برون سازمانی با بکارگیری ابزار بهینه کاوی ( Benchmarking )
• استفاده از رویکرد خود ارزیابی به منظور تعالی سازمان

 

به استناد ماهیت، فرآیند، اهداف و ویژگی‌های EFQM می‌توان دریافت که این تکنیک، یک تکنیک مدیریتی و مربوط به حوزه کنترل و ارزیابی در سازمان است. به منظور اثبات این مدعا، آشنایی با کنترل، تعریف و فرآیند آن و نیز EFQM ضرورت می‌یابد. در تئوری‌های مدیریت از دوره کلاسیک‌ها تاکنون، کنترل به عنوان، یکی از مراحل و یا اصول مدیریت، تعریف شده است. در نظریه POSDCORB ۱ که مدیریت را شامل: برنامه‌ریزی، سازماندهی، کارگزینی، هدایت، هماهنگی، گزارش‌دهی و بودجه می‌داند، گزارش‌دهی و بودجه درحوزه کنترل جای گرفتند. بعدها هنری فایول، در اصول چهارده گانه خود،‌کنترل را بخشی از مدیریت معرفی کرد. اینک در میان صاحب‌نظران دانش مدیریت، کنترل یک اصل، یک مرحله و یا یک وظیفه مهم مدیریتی شمرده می‌شود. برخی اصول مدیریت را در پنج اصل برنامه‌ریزی، سازماندهی، تامین منابع، هدایت و کنترل خلاصه می‌کنند. عده‌ای همان اصول را تحت عنوان فرآیند مدیریت و گروهی نیز به عنوان وظایف آن می‌شناسند. در هر حال با فرض پذیرش هر کدام از این نظریات،‌کنترل آخرین گام در فرآیند مدیریت به حساب می‌آید. در دهه‌های اخیر نیز آقای دمینگ در چرخة معروف خود که به نام چرخة دمینگ شناخته می‌شود،‌ کنترل را تحت عنوان بررسی۲ یا کنترل۳ معرفی کرده است، که به چرخه PDCA نیز معروف است.
کنترل تقریباً از سوی همة کسانی که آن را به نام کنترل، چک، برسی یا ارزیابی نامیده‌اند به عنوان شناخت وضع موجود، مقایسه آن با اهداف و شاخص‌ها، درک کمبودها و عقب‌ماندگی‌ها و اصلاح آن تعریف شده است. براساس این تعریف، فرآیند کنترل عبارت است از:
۱) شناخت یا تعیین اهداف و شاخص‌ها
۳) مقایسه وضع موجود با اهداف و شاخص‌ها
۲) شناخت وضع موجود
۴) درک نواقص،‌کمبودها و عقب ماندگی‌ها
۵- تلاش برای اصلاح
این پروسه همچنان در فرآیند مدیریت بصورت مستمر ادامه خواهد داشت و این همان اصلی است که در نظریات، مدل‌ها و تکنیک‌های جدید مدیریتی به نام "بهبود مستمر" شناخته شده است. حال اگر به EFQM بنگریم مشاهده خواهیم کرد نقشی که EFQM ایفا می‌کند،‌ نقش کنترل، ارزیابی و اصلاح مستمر است. براساس تعریف بانیان مدل سرآمدی، یعنی "الگوی تعالی بنیاد اروپایی مدیریت کیفیت"۴، نه عنصر اصلی وجود دارد که پنج مورد آن توانمندساز (رهبری، استراتژی، کارکنان و منابع) و چهار مورد آن شامل نتایج (کارکنان، مشتریان، جامعه و نتایج کلیدی عملکرد) است. که اگر دقیقاً در این عناصر نگریسته شود و به فرآیند اعمال این مدل توجه شود، ماهیتاً همان پروسه PDCA و یا فرآیند کنترل است که پیشتر تعریف کردیم. در مدل سرآمدی اروپا (EFQM) تکنیک‌های متنوعی مورد استفاده قرار می‌گیرند که همگی، ماهیتاً نقش کنترلی ایفا می‌کنند از جمله در منطق رادار۵ و خودارزیابی. در منطق رادار، ابتدا نتایج حول محورهای روند، اهداف، مقایسه و علت‌ها مورد توجه قرار می‌گیرد، سپس رویکرد،‌ بکارگیری و ارزیابی و بازنگری. و این تقریباً همان چرخه دمینگ و فرآیند خودارزیابی است. در مورد فرآیند خودارزیابی هم به همین صورت.
مراحل خودارزیابی از ایجاد و تعهد به خودارزیابی شروع و با برنامه‌ریزی یا تعیین گروه، برگزاری ارتباط و هدایت آنها تداوم یافته و با تعیین برنامه‌های عملیاتی و اجرای برنامه‌ها و سرانجام بازبینی، خاتمه می‌یابد و این چرخه همچنان ادامه خواهد داشت. حال اگر فرآیند این سه تکنیک مهم را با فرآیند کنترل در مدیریت مقایسه کنیم در خواهیم یافت که همه آن مدل‌ها و تکنیک‌ها در حوزه کنترل قرار دارند
لذا می‌توان نتیجه گرفت که در مدل سرآمدی سازمان به استناد الگوی اروپایی آن، سازمان‌ها با ارزیابی خود (کنترل خود) ضمن اخذ باز خور مناسب و شناسایی نقاط قوت و ضعف، راه‌های بهبود و اصلاح (شناسایی نقاط قابل بهبود) مستمر را ارائه خواهند داد. این چرخه در مطالعات مدیریتی همانند فرآیند دمینگ یک اقدام کنترلی و بهبود مستمر تلقی می‌شود. بنابراین باید گفت: ماموریت EFQM براساس شناخت وضع موجود سازمان و مقایسه آن با اهداف، شاخص و استانداردهای عملکرد، بهبود مستمر عملکرد سازمان است.

نانو تکنولوژی

درک ماهیت مواد و چگونگی ساختارهای آنها همیشه از اهمیت ویژه ای برخوردار بوده است . مواد علاوه بر اینکه جزء مواهب طبیعت به شمار می آیند ، در ساخت وسایل و تامین احتیجات انسان نقش عمده ای دارند . علم هم به تناسب پیشرفتی که در چند سال اخیر داشته ،توانسته است دیدگاه درستی از ماده و توانایی های آن پیدا کند به گونه ایکه اکنون با بررسی زمینه های اتمی و زیر اتمی مواد و عناصر، امکان ساخت و بنا گذاری مدل های جدیدتری از مولکول ها فراهم شده است . در این نوشتار کاربردهای این فناوری را مورد بررسی قرار می دهیم . با این امیدکه شما نیز از فناوری معرفی شده نهایت استفاده را داشته باشید .

 

نانوتکنولوژی چیست ؟

بشر از همان ابتدای تاریخ توجهی به ساختارهای خیلی بزرگ و یا خیلی کوچک نداشته ، بلکه تمامی همت خود را معطوف ساخت و ساز در محدوده ی عادی و مورد دسترس نموده است.
برای اینکه تصور جامع تری نسبت به موضوع ارائه دهیم می توانیم از سیستم SI یادکنیم ، در این سیستم واحد طول متر انتخاب شده و دیگر اندازه های طولی از آن مشتق می شوند . بشر در ابتدا نه توانایی این را داشت که به محدوده های دیگر وارد شود و نه لزوم کار در چنین محدوده هایی را احساس می کرد . اما این روند که انسان تا به دیروز دنبال می کرد ، دیگر جواب گوی نیاز بشر امروزی نیست . هر چند با اختراع ترانزیستور ها و … توانسته ایم تا حدودی وارد میکروالکترونیک شده و از آن بهره مند شویم با این وجود برای ساخت کامپیوترها به مشکل برخورد کرده ، مشکلی به بزرگی کوچک کردن اندازه در حد اتمی که تقریبا تمام استراتژیهای حل این مسئله به نوعی با نانوتکنولوژی در ارتباط می باشند.

و اما نانوتکنولوژی...

فناوری نانو
از آنجا که فناوری نانو نقطه تلاقی اصول مهندسی، فیزیک، زیست‌شناسی، پزشکی و شیمی است و به عنوان ابزاری برای کاربرد این علوم و غنی‌سازی آنها درجهت ساخت عناصر کاملا جدید عمل می‌کند. فناوری نانو منجر به انقلاب فناوری در هزاره جدید خواهد شد و کاربردهای الکترونیک، اطلاعات، زیست‌فناوری، صنایع هوافضا، محیط‌زیست و پزشکی و تمام بخش‌های اقتصادی نیز به طور عمده با فناوری نانو در ارتباط می‌باشند. تحقیق و توسعه در فناوری نانو برای تغییر در روش طراحی، تحلیل و ساخت بسیاری از تولیدات مهندسی لازم است. بنابراین استفاده از تمام ظرفیت‌های فناوری نانو برای کمک به جامعه لازم است تا نیروی کار موردنیاز برای تحقیق، توسعه و ساخت فراهم باشد. این موضوع نیازمند آموزش دانشجویانی با دانش و تخصص لازم توسط دانشگاه‌هاست. از سوی دیگر در حالی که دولتها و بسیاری از کسب و کارهای سراسر جهان به خوبی از اثرات بالقوه فناوری نانو باخبرند، هنوز اکثریت مردم درک نکرده‌اند که فناوری نانو چیست و چرا مهم است. عمده مشکلات در نحوه اطلاع‌رسانی این موضوع کاملا فنی به عامه مردم است. برخلاف انقلاب فناوری اطلاعات که محصولاتشان را می‌توانستید در جیب گذاشته و با آنها به اینترنت متصل شوید یا ایمیل بفرستید فناوری نانو به عنوان یک فناوری بنیادین خیلی کمتر ملموس می باشد.
هنوز هم این تلقی عمومی وجود دارد که فناوری نانو علمی مربوط به آینده و روبات‌های کوچک است، در حالی که فاصله‌ای عمیق بین تلقی صورت گرفته از فناوری نانو و واقعیت کاربردی علم نانو در فرایندهای صنعتی و تجاری وجود دارد و این چیزی است که علاوه بر متخصصان هر رشته عامه مردم نیز باید از آن آ‌گاه باشند. در این رهگذر آموزش فناوری نانو اجتناب‌ناپذیر است ، زیرا وجود شهروندان مطلع از قابلیت ها و ویژگی‌های این فناوری جدید لازم و ضروریست، همچنین صنایع برای تامین نیروی کاری خود نیازمند افراد آموزش دیده هستند. حال بهتر است بدانیم که آیا اساسا نانو یک علم است یا تکنولوژی؟ نانو تکنولوژی‌ای است که به وسیله آن ما در خواص مولکول‌های تشکیل‌دهنده مواد تغییر ایجاد می‌نماییم تا بتوانیم از این مواد بهتر استفاده کنیم. در نگاه اول اینطور به نظر می‌رسد که نانو یک علم باشد، اینکه ما در خواص مولکولی مواد تغییرات ایجاد می‌نماییم ما را بر این می‌دارد تا نانو را به عنوان یک علم نوین در کنار علوم دیگر همچون علم شیمی بپذیریم. اما آیا این نظریه درست است که نانو یک علم نوین می‌باشد که در قرن بیست و یکم موجب پیشرفت بسیار سریع بشر در شناخت اسرار هستی شده است؟ دانشمندان به تازگی بر این باورند که دوره کشف علوم جدید به پایان رسیده است. شاید موقع آن فرارسیده تا از زاویه‌ای دیگر به علوم مختلف نگاه کنیم.
آنها معتقدند ما می‌توانیم با تغییر در خواص مولکولی مواد کارائی‌شان را بهبود دهیم. به همین دلیل از نانو به عنوان یک تکنولوژی و یا یک فن‌آوری نوین نام برده می شود، نه علمی که تازه بشر آنرا کشف کرده است. نانو تکنولوژی‌ای است با نگاهی مجدد به وسایل، سیستم‌ها و موادی که تاکنون ساخته شده‌اند ، با هدف برطرف کردن عیوب آنها. نانو تکنولوژی نگاهی تازه به علوم از زوایای مرموز طبیعت می‌باشد. این نگاه تازه به جهان هستی تمدن بشر را متحول خواهد ساخت به طوری که شاید بتوان راه هزار ساله را یک شبه پیمود و اما معنای نانوتکنولوژی (Nanotechnology) در ترجمه لفظ به لفظ به معنی تکنولوژی بسیار کوچک (نانو به معنی بسیار بسیار کوچک، مقیاس ۱۰ به توان ۹ - بار کوچک‌تر) می‌باشد.
این تعریف نمی‌تواند معنی واژه Nanotechnology را به صورت کامل بیان نماید، زیرا از این ترجمه لفظ به لفظ چنین برمی‌آید که ما می‌توانیم چیزهای بسیار بسیار کوچک در مقیاس ۱۰ به توان ۹ - بسازیم شاید نانوتکنولوژی این کار را به راحتی میسر نماید اما این تنها یکی از توانایی‌های نانو در عصر حاضر است. اگر معنی این کلمه را چنین برداشت کنیم، خواهیم دید که بسیاری از وسایل قبلا نیز در مقیاس کوچک‌تر به دست بشر تولید شده بودند اما نام این کار تکنولوژی نانو نیست.

 

برای اینکه مفصل تر با کاربردها و تاثیراتی که روند کوچک سازی بر زندگی و پیشرفت دنیا خواهد داشت پی ببریم ، بهتر است سفری به 45 سال پیش داشته باشیم . زمانی که ریچارد فاینمن فیزیک دان آمریکایی در حال ارائه ی ایده های اولیه ی خود در باب نانوتکنولوژی بود . ابتدایی ترین آنها کوچک سازی تمامی بیست و نه جلد دایره المعارف بریتانیا است ، وی که فضای موجود برسر سوزن را بهتر از افراد دیگر می دید ( زیرا فیزیک دان ذرات بنیادی بود ) به دانشمندان این نوید را داد که می توانند این کتاب را بر سر یک سوزن جای دهند .چرخ دنده های اتمی و غیره نیز از جمله مباحث پیشنهادی توسط فاینمن به شمار می آیند . این قبیل پیش بینی ها زمینه ای شد برای یکی از جوان ترین نانوتکنولوژیست ها به نام اریک درکسلر ،او با نوشتن کتب متعدد توانست نظرات خود را به دیگران انتقال دهدو به افراد مشتاق کوچک سازی ایده و هدف ارائه کند .
درکسلر کسی بود که اولین بار پژوهشگران را با روبات های شناور در جریان خون بدن انسان که می توانستند به انجام عمل جراحی و درمان بیماریهای انسان بپردازند ، آشنا ساخت . این روبات های مولکولی شناور در جریان خون بدن همانند اختراع تلفن برای برخی از مردم ناراحت کننده بودند ، ولی به هر حال مشخص است که ماشینهایی از این دست انجام بسیاری از عمل های جراحی و نیز درمان بیماریهای خطر آفرین را تسهیل میکرد . هم اکنون موسسات مختلفی در سراسر جهان مشغول تحقیق بر روی این نوع ماشینها هستند .

 

به موازات پیش بینی های ذکر شده برخی دیگر از ایده های ا فراطی خطر ناک نیز شکل گرفته اند ، که هر چند تعدادی از آنها با حقائق علمی امروز منطبق نیست ، اما می توان ثابت کرد که نانوتکنولوژی دستیابی به آنها را آسان می نماید. مثلا رنگی هوشمند که می تواند بسته به شرایط محیطی تغییر ماهیت دهد ، و یا اینکه لاستیکی که تا مدت زمان زیادی فروسوده نشود اینها ایده هایی هستند که امکان دستیابی به آنها زیاد بعید نیست . اما ساختن ماده ای به نام Gray goo که در صورت کنترل نکردن صحیح آن می تواند در عرض هفتاد و دو ساعت تمامی جهان را احاطه کند باعث به وجود آمدن ترس و واهمه در میان جوامع نسبت به نانوتکنولوژیست ها و اهدافشان شده است .
در هر صورت ما برای اینکه مجبور نباشیم هر روز صبح داندانهایمان را مسواک بزنیم به نانوتکنولوژی و ساخت مولکول به مولکول آینده نیازمندیم ؟!!

● نانوتکنولوژی و کاربردهای آن
فناوری نانو، عنصری اساسی باری درک بهتر طبیعت در دهه‌های آینده خواهد بود. همکاری‌های تحقیقاتی میان رشته‌ای، آموزش خاص و انتقال ایده‌ها و افراد به صنعت از جمله مزایای نانوتکنولوژی در آینده است. بخشی از تأثیرات و کاربردهای نانوتکنولوژی به شرح زیر است:
۱) تولید، مواد و محصولات صنعتی
نانوتکنولوژی تغییر بنیانی مسیری است که در آینده، موجب ساخت مواد و ابزار خواهد شد. امکان سنتز بلوک‌های ساختمانی نانو با اندازه و ترکیب به دقت کنترل شده و سپس چیدن آنها در ساختارهای بزرگ‌تر، که دارای خواص و کارکرد منحصر به فرد باشند، انقلابی در مواد و فرایندهای تولید آنها، ایجاد می‌کند. محققان، ساختارهایی از مواد را ایجاد خواهند کرد که در طبیعت وجود ندارد و شیمی مرسوم، قادر به ایجاد آنها نیست. برخی از مزایای نانوساختارها عبارتند از: مواد سبک‌تر، قوی‌تر و قابل برنامه‌ریزی، کاهش هزینه عمر کاری با کاهش دفعات نقص فنی، ابزار نوین بر پایه اصول و معماری جدید و به‌کارگیری کارخانه‌های مولکولی یا خوشه‌ای که مزیت مونتاژ مواد در سطح نانو را دارند.
۲) پزشکی و بدن انسان
رفتار مولکولی در مقیاس نانومتر، سیستم‌های زنده را اداره کرده و مقیاسی را ایجاد می‌کند که شیمی، فیزیک، زیست‌شناسی و شبیه‌سازی رایانه‌ای به آن سمت گرایش دارند.
نانوتکنولوژی، فراتر از استفاده بهینه از دارو، فرمولاسیون و مسیرهایی برای رهایش دارو[۱] تهیه می‌کند و توان درمانی داروها را به نحو حیرت‌انگیزی، افزایش می‌دهد.
مواد زیست سازگار با کارایی بالا، از توانایی بشر در کنترل نانوساختارها به دست می‌آیند. نانو مواد سنتزی معدنی و آلی را می‌توان نظیر اجزای فعال، برای اعمال نقش تشخیصی، (مثل ذرات کوانتومی که برای مرئی‌سازی به کار می‌رود) درون سلول‌ها وارد کرد.
افزایش توان محاسباتی به وسیله نانوتکنولوژی، ترسیم وضعیت شبکه‌های ماکرومولکولی را در محیط‌های واقعی ممکن می‌کنند. این‌گونه شبیه‌سازی‌ها برای بهبود قطعات کاسته شده زیست سازگار در بدن و برای فرایند کشف دارو، الزامی هستند.
۳) دوام‌پذیری منابع کشاورزی، آب، انرژی، مواد و محیط زیست پاک
نانوتکنولوژی تغییراتی شگرف در استفاده از منابع طبیعی، انرژی و‌ آب ایجاد می‌کند و پساب و آلودگی را کاهش می‌دهد. همچنین فناوری‌های جدید، امکان بازیافت مجدد از مواد، انرژی و آب را فراهم خواهند کرد. نانوتکنولوژی، بر محیط زیست، تأثیری قابل توجه دارد.

کاربردهای فناوری‌نانو در صنعت مواد غذایی

کاربردهای فناوری‌نانو در صنعت مواد غذایی

برگزاری همایش‌‌هایی با موضوع فناوری‌نانو، راه‌اندازی کنسرسیوم‌هایی برای مواد غذایی بهتر و سالم‌تر، همچنین بالا بردن آگاهی مردم از طریق رسانه‌ها، مؤید تأثیرگذاری فناوری‌نانو بر صنایع غذایی است. انواع کاربردهای نانو در این زمینه شامل بسته‌بندی‌های هوشمند، مواد نگهدارنده و مواد خوراکی تعاملی (interactive) است، که به مصرف‌کنندگان اجازه می‌دهد موادغذایی را با توجه به ذائقه و نیازغذایی مورد نظرشان تغییر دهند.
بیشترغول‌های تولید کننده موادغذایی مانند Nestle,Kraft,Heinz و Unilever برنامه‌های تحقیقاتی مشخصی در این زمینه دارند تا بتوانند سهم بازار خود را در دهه‌های آینده حفظ کنند. این بدان معنا نیست که مواد غذایی به‌طور اتمی تغییر پیدا کنند و یا با نانوماشین‌ها تولید شوند، زیرا آرزوی تولید غذاهای مولکولی با کمک نانو ماشین‌ها فعلاً عملی نیست.

با علم به قابلیت‌های فناوری‌نانو امید است، بتوان سیستم‌های فعلی فراوری مواد غذایی را تغییر داده، محصولاتی مطابق با فرهنگ تغذیه سالم به بازار عرضه کرد. محققان همچنین امیدوارند بتوانند با استفاده از مواد افزودنی، کیفیت مواد غذایی و هضم و جذب غذا را در بدن افزایش دهند. اگر چه بعضی از این اهداف دور از انتظار به نظر می‌رسد، اما امروزه صنایع بسته بندی از فناوری‌نانو در محصولات خود کمک می‌گیرند.
  بسته‌بندی و سلامت مواد غذایی
پیشرفت در بسته بندی هوشمند برای افزایش عمر مفید محصولات غذایی، هدف بسیاری از شرکت‌هاست. این سیستم‌های بسته‌بندی قادر خواهند بود پارگی‌ها و سوراخ‌های کوچک را با توجه به شرایط محیطی (مانند تغییرات دما و رطوبت) ترمیم و مصرف کننده را از فساد ماده غذایی آگاه سازند. فناوری‌نانو می‌تواند در مواردی مانند افزایش مقاومت به نفوذ در پوشش‌ها، افزایش ویژگی‌های دیواره (مکانیکی، حرارتی، شیمیایی ومیکروبی)، افزایش مقاومت در برابر گرما، گسترش ضد میکروب‌های فعال و سطوح ضد قارچ کارساز باشد.
چشم اندازهای مالی فناوری‌نانو، صنایع بسته‌بندی را پررونق نشان می‌دهد. سهم بازار این صنعت در حال حاضر حدود ۱.۱ میلیارد دلار است و پیش‌بینی‌ می‌شود تا سال ۲۰۱۰ به ۷.۳ میلیارد دلار آمریکا برسد. با این وجود، صنعت بسته‌بندی هوشمند از آنچه پیش‌بینی شده بود جلوتر رفته و نشانه‌های تکامل آن به خوبی پیداست. تحقیقات سازمان مالی Frost and Sullivan نشان داد که علاقه مشتریان به مواد غذایی سالم و تازه در بسته‌بندی‌های مناسب، موجب پیشرفت این صنعت شده است. سازمان های زیادی وجود دارند که در زمینه سیستم‌های بسته‌بندی هوشمند فعالیت می‌کنند، ازجمله شرکت تولیدکننده مواد غذایی Kraft که با همکاری دانشگاه راتگرز در حال فعالیت روی پروژه زبان الکترونیکی (electronic tongue) است تا آن را به بسته‌بندی‌ها اضافه کند. این نوع بسته‌بندی شامل رشته‌ای از نانوحسگرهاست که نسبت به گازهایی که از مواد غذایی آزاد و موجب فساد آنها می‌شوند، به شدت حساس بوده و تغییر رنگ می‌دهند که این تغییر رنگ، علامت واضحی از سلامت یا فساد ماده غذایی است.
شرکت Bayer Polymer کیسه‌ای پلاستیکی با نام Durethan KU۲-۲۶۰۱ تولید کرده است که از محصولات موجود در بازار سبک تر و محکم تر است، همچنین مقاومت بیشتری در برابر گرما از خود نشان می‌دهد. هدف اولیه از تولید پلاستیک‌های بسته‌بندی مواد غذایی، جلوگیری از خشک شدن محتویات آنها و محافظت در مقابل رطوبت و اکسیژن است. پوشش جدید غنی از نانوذرات سیلیکات است. این نانوذرات تا حد زیادی از نفوذ اکسیژن، گازهای دیگر و رطوبت جلوگیری می‌کنند و فساد مواد غذایی را به تعویق ‌می اندازند.
سازمان‌های دیگر به کمک فناوری‌نانو در حال یافتن راهی برای تشخیص فساد مواد غذایی هستند. به عنوان مثال شرکت AgroMicron، افشانه تشخیص دهنده نانوبیولومینسانس را ساخته که شامل پروتئین لومینسانت است. در این طرح، افشانه سطح میکروب‌هایی مانند Salmonella و E.coli را ‌پوشانده، و از خود نوری ساطع می‌کند و به این روش فساد مواد غذایی تشخیص داده می‌شود. این شرکت امیدوار است بتواند محصول مورد نظر را با نام BioMark وارد بازار کند.

فراموش نکنیم که امروزه کوچک زیباست

هوش عاطفی

امروزه در دنیای رقابت، مدیران و رهبران بزرگ سازمان ها و شرکت ها به این سمت حرکت می­کنند که بهبود عملکرد در خود ایجاد نمایند و همچنان موفق باشند. از جمله مسائلی که مدیران و رهبران به آن توجه می­کنند، ارتیاطات و تعاملات صحیح با مشتریان و عرضه کنندگان و کارکنان سازمان است که جزء نیرو­های رقابتی نیز محسوب می­شوند. مدیران یا رهبران می­دانند که آنچه یاعث تقویت عملکرد می­شود، مهارت مدیریت بر خویشتن و درک متقابل دیگران می­باشد که امروزه یکی از نکات کلیدی سازمان­ها در حوزه رفتار سازمانی محسوب می­شود. مدیریت بر خود و درک متقابل دیگران از طریق هوش عاطفی حاصل می­گردد و به عبارت دیگر هوش عاطفی باعث تقویت ارتیاطات، اثربخشی و مدیریت بر خود و درک متقابل دیگران می­شود. به توجه به این موضوع در این مقاله سعی شده است به چیستی و چرایی و چگونگی هوش عاطفی پرداخته ­شود. به عبارت دیگر در این مقاله به تاریخچه، تعریف و ابعاد هوش عاطفی، کاربرد­های آن، نقش هوش عاطفی در سازمان، رابطه آن با رهبری، اندازه­گیری و راهکار­های آموزشی آن پرداخته می­شود که در ادامه به توضیحات هریک از آنها می­پردازیم.

درسال ۱۹۸۵یک دانشجوی امریکایی مقطع دکتری در رشته هنر، پایان نامه ای را به اتمام رساند که درآن از عنوان هوش عاطفی استفاده کرد .به نظر می رسد اولین اصطلاح هوش عاطفی درمحافل علمی وآکادمیک به این دانشجو باز می گردد (هینز .۲۰۰۲ ). سپس در سال ۱۹۹۰، ۲ تن ازاستادان دانشگاههای امریکا به نام- های جان میر و پیتر سالووی[۱] بر اساس تحقیقات خودشان مقاله­ای در زمینه هوش عاطفی به چاپ رسانیدند .آنها برای اثبات هوش عاطفی به عنوان هوش حقیقی به دنبال آزمون های جامع و فراگیر رفتند. هدف آنها این بود که آزمونی ایجاد کنند تا توانمندیهای افراد را در زمینه هیجانات و عواطف به شکل علمی اندازه گیری کند.ت حقیقات نشان داد هوش ذهنی و هوش عاطفی ۲ مقوله ی متفاوت می باشند که هر کدام مربوط به بخشی از فرایند ذهنی محسوب می شوند.

به دنبال آنها دانیل گولمن[۲] از تحقیقات آنها و بنیاد هوش­مضاعف"[۳] هاروارد گاردنر، برای تحقیقات خود استفاده کرد. گولمن از بین ۷نوع هوشی که گاردنر بیان کرده بود که آنها عبارتند از :۱) زبان شناختی[۴] ۲)منطقی[۵] ۳)موزیکال[۶] ۴)جنبشی[۷] ۵)فضایی/بصری[۸] ۶) هوش درون فردی[۹] ۷) هوش­میان فردی بودند، از هوش درون فردی به مفهومی به نام " فرا حالتی" رسید که طبق تعریف گولمن یعنی اگاهی از عواطف خودمان. او با این مفهوم، مدل مایر و سالووی را تعدیل کرد . او هوش عاطفی را به ۲ مولفه یعنی شایستگی های فردی و اجتماعی تقسیم کرد. که به طور مختصر آن شایستگی ها به اقلامی چون خودآگاهی و خود تنظیمی و خود انگیزشی و همدلی یا آگاهی جتماعی و مهارت­های اجتماعی تقسیم شده است.

● تعریف هوش عاطفی[۱۰]

روانشناسان انواع هوش را در ۳گروه اصلی دسته­بندی کرده­اند:۱)هوش انتزاعی[۱۱]: به معنای توانایی ادراک و بکارگیری ماهرانه ازنمادهای ریاضی وکلامی می­باشد ۲)هوش­عینی[۱۲]: به معنای توانایی ادراک برخورد ماهرانه با موضوعات می­باشد. ۳)هوش­اجتماعی[۱۳] :به معنای توانایی ادراک دیگران است (جانسون و ایندویک،۱۹۹۹ ص ۴۸). ریشه هوش عاطفی از مفهوم هوش اجتماعی که اولین بار توسط ثراندیک تعریف شده، نشات می گیرد . مفهوم هوش عاطفی یک اصطلاح فراگیر است که مجموعه­ی گسترده­ای از مهارت­ها و خصوصیات فردی را در برمی­گیرد و معمولا به مهارت­های میان فردی و درون فردی اطلاق می­گردد که فراتر از حوزه مشخصی از دانش پیشین بهره هوشی(IQ) و ومهارت فنی یا حرفه­ای می­باشد. میر و سالووی هوش عاطفی را توانایی ارزیابی، بیان و تنظیم عاطفه خود و دیگران و استفاده­ی کارامد از آن تعریف کرده­اند.(چان و دیگران، ۲۰۰۱).
گولمن در تعریف هوش عاطفی می­گوید "مهارتی که دارنده­ی آن می­تواند از طریق خود اگاهی روحیات خود را کنترل کند و ازطریق خود مدیریتی آن را بهبود دهد و ازطریق همدلی تاثیر آن را درک کند و از طریق مدیریت روابط، به شیوهایی رفتار کند که روحیه خود و دیگران رابالا ببرد".(گولمن ۲۰۰۱).
به طور خلاصه می توان هوش عاطفی را توان استفاده از احساس و عواطف خود و دیگران در رفتار فردی و گروهی در جهت کسب حداکثر نتایج با حداکثر رضایت تعریف کرد.

● ابعاد و معیارها و زیر معیار های هوش عاطفی

گولمن برای هوش عاطفی ۲بعد و برای آن ۲ بعد،۵ معیار را بیان می­کند که البته هریک از این معیار­ها دارای زیر معیار­هایی می باشند، در اینجا به شح آنها می پردازیم:
۱) شایستگی های شخصی[۱۴]: عبارتست از اینکه فرد چگونه خود را مدیریت کند . این بعد دارای ۳ معیار خود اگاهی، خود تنظیمی، خود انگیزشی می­باشد:
۱-۱) خود آگاهی: گولمن خود اگاهی را چنین تعریف می کند که فرد باید بصیرت داشته باشد و از حالات درونی، نقاط قوت و ضعف خود و منابع درنی خود آگاه باشد. این معیار شامل ۳ زیر معیار می باشد:
۱-۱-۱) آگاهی عاطفی : یعنی اینکه فرد نسبت به عواطف خود و تاثیرات آنها آگاهی و شناخت دارد.
۱-۱-۲) خود ازیابی صحیح و دقیق[۱۵]: به مفهوم آگاهی فرد از محدودیت­ها و نقاط قوت خود است.
۱-۱-۳) اعتماد به نفس: به معنای اطمینان از ارزش­ها و ظرفیت های خود می­باشد
۱-۲) خود تنظیمی[۱۶]: مدیریت عواطف یا خود تنظیمی دومین معیار می­باشد که شامل مدیریت کردن حالات درونی ،محرک­های آنی و منابع درونی شخص می­باشد. این معیار شامل ۵ زیر معیار می باشد:
۱-۲-۱) خود کنترلی : : به معنای مدیریت کردن عواطف و امیال مخرب است.
۱-۲-۲) قابلیت اعتماد: به معنی حفظ معیارهای درستی، صداقت و درستی است که از این طریق در افراد اطمینان ایجاد کند.
۱-۲-۳) وظیفه شناسی : به معنای مسئو­لیت پذیر بودن در مقابل عملکرد شخصی است.
۱-۲-۴) سازگاری و انطباق پذیری[۱۷]: به معنای توان اعمال تغییرات سریع، جابجایی اولویت ها و مدیریت مستمر تقاضاهای چندگانه می باشد.
۱-۲-۵) نوآوری : به معنی دنبال کردن ایده های جدید از منابع متنوع و خلق ایده های جدید می باشد.
۱-۳) خود انکیزشی: سومین معیار گولمن می­باشد که شامل کنترل تمایلات عاطفی است که از طریق ،رسیدن به اهداف آسان گردد (گولمن ۱۹۹۵) . این معیار شامل ۴ زیر معیار می­باشد :
۱-۳-۱) هدایت موفقیت[۱۸] : به معنی تلاش در جهت بهبود یا دست یابی به استانداردهای عالی در عملکرد است
۱-۳-۲) تعهد: به معنی همسو بودن با اهداف گروه یا سازملن است بطوری که برای تحقق اهداف سازمانی با فداکاری و از خود گذشتگی عمل می کنند .
۱-۳-۳) پیشگامی[۱۹]: به معنی آمادگی برای استفاده کردن از فرصت ها است و افراد به دنبال اهدافی فراتر از نیاز­ها و انتظارات خود هستند.
۱-۳-۴) خوش­بینی[۲۰]: به معنی پافشاری در پی­گیری اهداف وکارکردن با امید، علی رغم موانع و مشکلات است.
۲) شایستگی های اجتماعی[۲۱]: مبین ویژگی­هایی است که فرد بر اساس آنها روابط بین خود و دیگران را مدیریت می­کند . این بعد شامل ۲ معیار یعنی آگاهی اجتماعی و مهارتهای اجتماعی است که به شرح زیر می باسد:
۲-۱) آگاهی اجتماعی: به مفهوم آگاهی از احساسات، احتیاجات و توجهات دیگران و علاقه­مندی فعا­لانه به مسایل مورد علاقه دیگران می­باشد. این معیار شامل ۴ زیر معیار می­باشد.
۲-۱-۱) خدمت­مدار[۲۲]: به معنی پیش­بینی، تشخیص و تامین نیازهای مشتریان و همچنین شامل بررسی کردن راههای افزایش وفاداری و رضایت مشتریان می­باشد.
۲-۱-۲) توسعه و بهبود دیگران: به مفهوم احساس کردن نیاز دیگران برای بهبود و تقویت توانایی­های آنها می­باشد .
۲-۱-۳) تنوع در نفوذ قدرت[۲۳]: یعنی از طریق افراد مختلف فرصت ایجاد کنیم به عبارت دیگر از تفاوت های دیگران به عنوان فرصت استفاده کنیم و محیطی ایجاد کنیم که افراد بتوانند رشد و شکوفایی پیداکنند.
۲-۱-۴) آگاهی سیاسی: به مفهوم شناخت روابط کلیدی قدرت در گروه و شناسایی نیروهای تغییر دهنده عقاید افراد و شبکه های اجتماعی مهم، می­باشد.
۲-۲) مهارت های اجتماعی[۲۴]: به مفهوم مهارت های فرد در ایجاد رابطه­های موثر میان فردی می­باشد. این معیار دارای ۸ زیر معیار می باشد :
۲-۲-۱) تاکتیک­های نفوذ[۲۵]: به معنی بکارگیری تاکتیک های موثر برای متقاعد کردن افراد می­باشد .
۲-۲-۲) ارتباطات موثر: به مفهوم ارسال پیام های واضح و مطمئن برای مخاطبان، بطوری که درک و فهم متقابل ایجاد شود.
۲-۲-۳) رهبری: به معنی روحیه بخشی و راهنمایی افراد و گروها به عملکرد بهتر و هدایت و رهبری افراد از طریق الگو و نمونه بودن می باشد .
۲-۲-۴) مهارت­های مدیریت تغییر: افراد دارای این مهارت تغییر و حذف موانع را تشخیص می دهند و طرفدار مشارکت دادن دیگران در فعالیت های خود هستند.
۲-۲-۵) مدیریت تضا­د[۲۶]: به معنی مذاکره و حل اختلاف نظرها و تضاد­ها است و افراد دارای این زیر معیار، به دنبال راه حل­های برد – برد هستند و تعارضات و تضاد­های بالقوه را شناسایی و به حل آن کمک می کنند.
۲-۲-۶) ایجاد تعهد[۲۷]: به معنی پرورش روایط موثر و شبکه­های غیر رسمی در سازمان و بررسی روابطی که دارای منافع دو طرفه هستند، می­باشد.
۲-۲-۷) همکاری و ائتلاف: به مفهوم کارکردن با دیگران در جهت اهداف مشترک می­باشد.
۲-۲-۸) شایستگی­های تیمی[۲۸]: به مفهوم ایجاد هم افزایی گروهی برای پیگیری تحقق اهداف جمعی است.

● نقش هوش عاطفی در سازمان ها

یرخی از صاحب نظران براین نظر هستند که امروزه هوش عاطفی به سرعت مورد توجه شرکت ها و سازمان ها قرار گرفته است و اهمیت آن از توانایی­های شناختی و دانش­های تکنیکی بیشتر شده است. ودلیل این امر آن است که، مدیران دریافته اند که از این طریق، پیوستگی درونی و تعادل شخصی و سازمانی افزایش پیدا خواهد کرد. همانطور که می دانیم سازمانها مجموعهای از گروه­ها هستند که تعاملات موفق امیز گروها به انعطاف پذیری سازمانی وانطباق پذیری و اعمال تغییرات در سازمان کمک می­کند. بنابر این سازمانها برای اینکه اثربخشی سازمان را بالا ببرند از مهارت های نرم[۲۹] که مبتنی بر عواطف می­باشند، استفاده می کنند(brooks،۲۰۰۳). علت این است که سازمان برای اینکه به توانمندی برسد باید یکسری از متغییر ها مورد توجه قرار دهد که بعضی از این متغیر ها از کنترل ما خارج هستند و با تجزیه و تحلیل این متغییر ها نمی­توان آینده سازمان را پیش بینی کرد . بنابراین سازمان می­تواند از مهارت های عاطفی در این زمینه کمک بگیرد تا برنامه هایی برای توسعه کارمندان طرح­ریزی کند و عملکرد افراد و در نتیجه اثر بخشی سازمان با لا ببرد. البته هوش عاطفی با تاثیر بر زمینه­هایی چون بکارگیری و حفظ و نگهداری کارکنان، توسعه و به­سازی افراد مستعد و نیز در گزیتش افراد برای احراز شغل و ارتقای شغلی آنان و غیره،به اثر بخشی سازمان کمک می­کند. اخیر کارسو و ولف[۳۰] در سال ۲۰۰۰ به معرفی یک فرایند ۳ مرحله ای پرداخته اند که هوش عاطفی را با پیشرفت شغلی مر­تبط می­سازد:

مرحله اول) توصیف شغل: در هنگام توصیف شغل لازم است که تمامی شرایط و الزامات شغلی در قالب عبارات رفتاری و به شکل عینی بیان شود و ضرورت دارد تا مهارت­های مورد نیز برای احراز آن شغل به صورت دقیق و یک به یک گفته و فهرست شود. به عنون بخشی از تحقق این مرحله مشاوران باید به خوبی پژوهش­های مربوط به شخصیت و عملکرد را مرور کنند.
مرحله دوم) انتخاب ابزار مناسب برای ارزیابی: به کمک یک توصیف شغلی خصیصه مدار، می­توان ابزار مناسبی را اتخاذ کرد. ارزیابی باید متمرکز بر جنبه هایی باشد که از طریق شیوه­های گزینشی فعلی (چک لیست ها یا مصاحبه ) شناسایی شده­اند .
مرحله سوم) ارزشیابی و معرفی افراد شایسته: اکثر ارزیابی کنندگان در نهایت افردی را برای احراز یک شغل مناسب میدانند، در­جه­بندی نموده و اسامی آنان را اعلام می­کنند. در هنگام معرفی افراد با صلاحیت برای حراز شغل لازم است تا راهبردهای موثری از طرف ارزیابی کنندگان برای رشد فردی و افزایش شایستگی های حرفه ای کارکنان جدید پیشنهاد شود . در اینجا هوش عاطفی عامل مهمی در گزینش افراد برای احراز شغل و ارتقای آنان محسوب می­شود، البته به شرطی که بخشی از یک جریان و رویکرد فراگیر باشد . علاوه براینها هوش عاطفی در کارا بودن سازمان نقش بسیار بسزایی دارد زیرا نتایج حاصل از پژوهش­های انجام شده پیرامون هوش عاطفی و کارایی مدیریت نشان می­دهد که در بین معیارهای هوش عاطفی ، معیار "مهارت های اجتماعی " در بروز کارایی نقش بسزایی دارد . بناباراین توصیه می شود که سازمان ها برای اینکه هوش عاطفی مدیران خود را بالا ببرنند ۶ روش پیشنهاد ویزینگر[۳۱] را مورد استفاده قرار دهند. این روش­ها عبارتند از : رشد و توسعه خود آگاهی، مدیریت عواطف و احساسات ، ایجاد انگیزش در خود ،توسعه ی مهارت های ارتباط موثر، توسعه مهارت­های فردی ، یاری نمودن دیگران برای خود یاری. همچنین تحقیقات نشان می­دهد که موثرترین مدیران کسانی هستند که توانایی شناخت احساسات کارکنان را درباره وضعیت کارشان داشته باشند و زمانی که کارکنان دچار یاس و ناامیدی یا نارضایتی می­شوند وضعیت آنها را بهبود دهند. به طور خلاصه مدیرانی که با هوش عاطفی مدیریت می کنند سبب می شوند که کارکنان آنها در سازمان باقی بمانند.

● هوش عاطفی و رهبری

بر طبق گفته­های فلدمن (Feldman ،۱۹۹۹) هوش عاطفی شامل مهارت های پایه ای و مهارت های دستوری می باشد. مهارت های پایه­ای خود شامل: خود آگاهی، خود کنترلی، درک دیگران به درستی و ارتباطات همراه با انعطاف پذیری می باشد و مهارت های دستوری[۳۲] شامل: مسئولیت پذیری، توانایی توسعه انتخاب، پذیرش دیدگاه دیگران، جرات داشتن و بیان و شرح دادن تصمیم می­باشد. ترکیب مهارت های پایه ای و دستوری به رهبری اثر بخش منجر می­شود چون که این مهارت ها یک نوع آگاهی از دیگران و احتیجات آنها و توانایی پاسخگویی به نیازهای دیگران به طور اثر بخش در موقعیتهای مختلف را نشان می دهد. در سال ۱۹۹۹ پریست شایستگی های رهبری را در ۳ نوع طبقه بندی کرد:
۱) مهارت های سخت: اغلب به مهارت های تکنیکی برمی گرددکه شامل مهارت های عملی و مهارت های امنیتی و مهارت های محیطی می باشد
۲) مهارت های نرم: اغلب به مهارت های میان فردی برمی گردد که شامل مهارت های آموزشی و سازمانی می باشد.
۳) مهارت متا[۳۳] : شامل مهارت های حل مسئله ، تصمیم گیری و قضاوت می باشد.
ملاحظه کردن تئوری فلد­من در مورد هوش عاطفی و طبقه بندی ۳ گانه ی شایستگی های رهبری نشان می دهد که هوش عاطفی می­تواند یکی از اجزای مهم مهارت های متا در کمک به رهبری باشد تا رهبران اثر بخش تر عمل کنند. دردهه­ی۱۹۹۰ تمرکز تحقیقات انجام شده برروی مهارت های متا و میان فردی از قبیل مهارت­های ارتباطات (chase and priest ،۱۹۹۰) ، قضاوت ( ckement۱۹۹۶، teeters۱۹۹۴ )و توانایی های تصمیم گیری(Galloway ۲۰۰۳) بود. باتوجه به اینکه مفهوم هوش عاطفی شامل مولفه های درون فردی و میان فردی می باشد پس منطقی است که انتظار داشته با شیم که رابطه­ی مثبتی بین هوش عاطفی و رهبری وجود داشته با­شد .

در سال ۱۹۹۰ بس[۳۴]بیان کرد که رهبران تحول گرا[۳۵] باید انواع هوش­های چند گانه را داشته باشد که از بین آن هوش ها ، هوش اجتماعی وعاطفی از اهمیت بسیار بالایی برخوردار می­باشند زیرا به رهبران توانایی می­دهد که آنچه را که می­خواهند را، به کارمندان القا کنند و به توانند براحتی با آنها ارتباط برقرار کنند. تحقیقات نشان می دهد رهبران تحول گرا برای اینکه بتوانند عملکرد سازمان را بالا ببرند باید با پیروانشان رابطه­ی بسیار نزدیک برقرار کنند که این از طریق هوش عاطفی امکان پذیر است. اشفورس و هامفری (ashforth and Humphrey،۱۹۹۵) بیان کردند که فراخوانی و فرموله کردن و بسیج کردن عواطف یک کلید برای توانایی مدیران و رهبران برای تغییر دادن سازمان می­باشد و باید زنجیره­های عاطفی در رفتارهای رهبران تحول گرا بطور ضمنی وجود داشته باشد.

● اندازه گیری هوش عاطفی

باتوجه به تحقیقات زیادی که در دهه ی گذشته انجام شده است. ابزارهای زیادی برای اندازه گیری هوش عاطفی وجود دارد .همچنین مقیاسهای کلی شخصیتی وجود دارد که خصائصی چون احترام به نفس، تسلط اجتماعی ،مهارتهای اجتماعی (همدلی) و خود شکوفایی را اندازه گیری کند( bar-on،۱۹۹۷) . همچنین شات و ملوف[۳۶] در کتاب "اندازه گیری هوش عاطفی و ساختهای مربوط" بیش از ۶۰ ارزیابی در مورد هوش عاطفی بیان کرده اند که ۳ تای آنان به عنوان ابزارهای سودمند برای تجارت شناخته شده اند که عبارتند از:

         ١)    پرسش نامه­ی­ هوش­عاطفی[۳۷]
۲) تست هوش عاطفی مایروسا لووی و کارسو[۳۸]
۳) پرسش نامه ی شایستگی عاطفی[۳۹] . پرسش­نامه ی هوش عاطفی بدین منظور طراحی شده بود که ساختهای مربوط به هوش عاطفی را روی ۴۸۰۰۰ افراد در سراسر جهان اندازه­گیری کند. آقای بار-آن هوش عاطفی را به عنوان "نظم دادن مهارتهای غیر شناختی "توصیف کرده و بیان کرد که هوش عاطفی می تواند برای پیش بینی عرصه های موفق زندگی، مفید باشد. پرسش نامه ی بار- آن شامل ۱۳۲ بخش می باشد که یک نمره کلی از هوش عاطفی به علاوه ، نمره هایی برای ۵ مقیاس مرکب و ۱۵ زیر مقیاس ارائه می دهد .
۵ مقیاس مرکب به شرح زیر می باشد:
۱) مقیاسهای درون فردی: که شامل خود توجهی[۴۰] ، خود آگاهی عاطفی، جرات، استقلال وخود شکوفایی می باشد.
۲) مقیاس های میان فردی:که شامل همدلی ، مسئولیت اجتماعی ، روابط میان فردی می باشد .
۳) مقیاس های انطباق پذیری :که شامل انعطاف پذیری ، حل کردن مسئله می باشد.
۴) مقیاسهای مدیریت استرس :که شامل تحمل استرس ، کنترل محرک می باشد.
۵)مقیاسهای کلی روانی :که شامل خوش بینی ، شادمانی می باشد .

البته کارسون و بیرکن میر[۴۱] در سال ۲۰۰۰، برای اندازه گیری هوش عاطفی ۵ معیار اساسی بیان کردند که عبارتند از :

1)  واکنش و پاسخ همدلانه: که توانایی فهمیدن عواطف ایجاد شده در دیگران می باشد.
۲) تنظیم حالت: به معنی توانایی کنترل حالات و محرک های از هم گسیخته می با شد .
۳) مها رت های میان فردی: به معنی تبحر در مدیریت روابط و ساختن شبکه های ارتباطاتی می­باشد.
۴) انگیزش درونی : به معنی اشتیاق زیاد برای کارکردن است .
۵) خود آگاهی : یعنی توانایی شخصی برای شناختن و فهمیدن عواطف و حالات و محرک های خودش و تاثیر آنها بردیگران.

 البته شما می­توانید یک اندازه­گیری سریع از هوش عاطفی خودتان با جواب دادن به این سوالات داشته باشبد:
۱) آیا شما آگاهی دقیق از احسسات خودتان دارید ؟
۲) آیا شما می توانید بدانید ، دیگران چه احسساتی دارند، حتی اگرآن را بیان نکنند؟
۳) آیا شما می توانید در محیط های آشفته به کارخود ادامه دهید؟
۴) آیا هنگامی که از مشکلات دیگران با خبر می شوید، احساس همدردی می­کنید
۵) آیا هنگامی که عصبانی هستید، می­توانید احتیاجات خودتان را شناسایی کنید و خوب تصمیم گیری کنید بجای اینکه موقعیت را بدتر و شدیدتر کنید؟
۶) آیا می­توانید روی اهداف بلند مدت ثابت قدم باشید و از انجام کارهای بدون فکر دوری کنید؟
۷) آیا اگر انچه را که می­خواهید غیر ممکن بنظر برسد کماکان به تلاشتان ادامه می­دهید ؟
۸) آیا می­توانید از احساسات و عواطف­تان در جهت تصمیم گیری­های موفق در زندگی استفاده کنید؟
افرادی که دارای هوش عاطفی بالایی هستند به این سوالات جواب بله می دهند .باید این نکته را توجه داشت که خود ارزیابی می توتند اندازه گیری خوبی برای افرادی که خود آگاهی دارند، باشد.

● آموزش و تقویت هوش عاطفی

رییچارد بویاتزیس[۴۲] و همکارانش فرایندی پنج مرحله­ای به شرح زیر برای آموزش و تقویت هوش عاطفی بین کرده اند:
۱) می خواهم چه کسی باشم؟ : برای این منظور باید به این پاسخ بگویید : در آینده چه کاری انجام خواهم داد؟ کجا زندگی خواهم کرد ؟. در این مرحله، بهترین ارزش ها و بزرگترین آرمانهای خود را در نظرمی گیرد و چگونگی وارد شدن این آرمانها را در زندگی خود تشریح می­کند.
۲) اکنون چه کسی هستم ؟شیوه رهبری خود را تحلیل کنید وبه انتقادات ،نگرشی صریح و آشکارا داشته باشید. در مورد بازخوردهای منفی عملکردخود اندیشه کنید و از دوستان و نزدیکان خود بخواهید در مورد رفتار مثبت و منفی شما داوری کنند و برای توجیه آن استدلال ارائه کنند . نکته مهم این مرحله اهمیت دادان به نقاط قوت و ضعف است
۳) چگونه به سوی وضعیت مطلوب پشرفت کنیم؟: به محض اینکه دانستید می خواهید چه کسی باشید و آن را با تلقی دیگران از خود، مقایسه کردید باید یک طرح عملیاتی تهیه کنید بازخورد هفتگی از زیردستان در مورد نحوه ی عملکرد خود بخواهید حداقل یک ساعت از فعالیت روزانه را به ثبت رفتار خود در دفتر وقایع روزانه اختصاص دهید در کلاسهای پویایی گروه شرکت کنید و از یکی از همکاران خود به عنوان مشاور و راهنمای غیر رسمی استفاده کنید
۴) چگونه تغییر را پایدار سازم؟ :متوقف کردن عادت قدیمی و ملکه ذهن شدن رفتار جدید نیازمند تکرار است رفتار جدیدی آن قدر باید انجام شود تا در سطح یادگیری ضمنی، آن را فرا گرفت و برآن مسلط شد. ۵) چه کسی می تواند به من کمک کند؟ :آخرین مرحله تقویت هوش عاطفی ، تشکیل اجمنی ازحامیان است. هوش عاطفی را نمی­توان بدون کمک دیگران یهبود بخشید. ما نه تنها با دیگران تمرین می­کنیم، بلکه برای ایجاد یک محیط ایمن که بتوان در آن تمرین کرد، به آنها متکی هستیم. شریور[۴۳] مدیر یکی از موسسات در زمینه آموزش هوش عاطفی ،الگوی چهار مرحله ای زیر رابرای تقویت هوش عاطفی در رویارویی با مسایل و حل آن­ها مطرح کرده است:
۱) موقعیت: در چه موقعیتی قرار داریم وچه احساسی در ما ایجاد شده است ؟
۲) انتخاب:برای خلاصی از این موقعیت یا مشکل چند راه برای انتخاب داریم؟
۳) نتیجه: هر یک ازاین انتخاب ها چه نتایجی را برای­مان به همراه دارد؟
۴) راه حل :گزینش یکی از راهها و اجرای آن . الگوی فوق یک دستور عمل برای کنترل احساسات و عواطف است که با کمک به آن در رویا رویی با مسایل راه حل موثری را می­توان اتخاذ کرد.

● نتیجه گیری

امروزه مدیران و رهبران به اهمیت و نقش تعاملات صحیح و درک متقابل با کارکنان و غیره از طریق هوش عاطفی پی­برده­اند به طوری که طبق آمار بسیاری از سازمانها به آن روی آورده­اند. هوش عاطفی از طریق مدیریت بر خویشتن و درک و مدیریت بر دیگران مزایای بسیار زیادی برای سازمانها دارد و اثربخشی مدیران و رهبران و در نتیجه عملکرد سازمان را بالا می­برد. سازمانها مجموعه­ای از گروه­ها هستند که تعاملات موفق آمیز آنها به انعطاف پذیری سازمانی وانطباق­پذیری و اعمال تغییرات در سازمان کمک می­کند. بنابر­این سازمانها برای اینکه اثربخشی سازمان را بالا ببرند از مهارت های نرم (که مبتنی بر عواطف می­باشند، استفاده می کنند. بنابراین سازمان می­تواند از مهارت های عاطفی در این زمینه کمک بگیرد تا برنامه هایی برای توسعه کارمندان طرح ریزی کند و عملکرد افراد و در نتیجه اثر بخشی سازمان را با­لا ببرد

http://www.vista.ir/

 

هوش هیجانی و مدیریت

در گذشته هرگز کلماتی مانند هرج و مرج و عدم قطعیت در سرلوحه بسیاری از فعالیتهای تجاری قرار نداشت، در واقع امروزه همه صنایع تحت تاثیر آشوبهای محیطی هستند . با توجه به تاثیر گذاری عدم قطعیت بر سازمان و شغل، شما فکر می کنید چه نوع قابلیت های مدیریتی نیاز دارید تا بتوانید به بهترین شکل فعالیتهای سه سال آینده را مدیریت کنید . تحقیقات نشان می دهد بهترین فرصت در اداره موفقیت آمیز مشکلات کنونی به حداکثر رساندن توانایی استفاده موثر از ویژگیهای رهبری است .

● این ویژگیها عبارتند :

1) خود آگاهی هیجانی و خود ارزیابی صحیح
۲) ابتکار
۳) همدلی
۴) ارتباطات
۵) تصمیم گیری درست و صحیح
۶) نفوذ ( تاثیر گذاری )
۷) تطبق پذیری و سازگاری
۸) خود مدیریتی

همانطور که ملاحظه می کنید همه قابلیت های فوق و مهارتهای فنی ، مدیریت نیستند بلکه آنها قابلیت های مدیریت هوش هیجانی می باشند . بدون قابلیت های مدیریت هوش هیجانی ، روسا و مدیران به احتمال زیاد در کار با شکست مواجه میشوند . با قابلیت های مدیریت هوش هیجانی مدیران و روسا به احتمال زیاد می توانند بر اساس نوع عملکرد از پاداش ، حقوق و مزایا و امنیت شغلی بیشتری برخوردار شوند .

● چرا کیفیت هشت قابلیت هوش هیجانی اینقدر مهم جلوه می کند ؟

۱) خود آگاهی و خود ارزیابی صحیح : مدیران و روسا فاقد این قابلیت در تعامل با دیگران به سرعت عصبانی و آزرده خاطر می شوند و در نتیجه در روابط کاری و فردی با دیگران با مشکل مواجه شده و رفتارهای تهاجمی و خشن از خود نشان می دهند . این مدیران نه تنها اشتباهات خود را نمی پذیرند ، بلکه از آنها نیز پند نمی گیرند ، لذا از انتقادات سازنده گریزان بوده و نمی توانند با یک خود آگاهی واقع گرایانه به نقاط قوت و محدودیت های خود پی ببرند .
۲) ابتکار : مدیران و روسا که در مواجه با حوادث یا مشکلات به جای اعمال رفتارهای فعالانه و مفید واکنش های تدافعی نشان می دهند . دائما خودشان را در یک وضعیت روانی بحرانی می بینند . بعلاوه وقتی رهبران سازمان نتوانند از قوی ابتکارشان استفاده کنند ، ممکن است فرصتهای مهم و ارزشمندی را از دست بدهند زیرا فرایند برنامه ریزی یا تجزیه و تحلیل قبلی کافی نیود یا اینکه ممکن است در مقابل یک خطرپذیری محاسبه شده مقاومت کنند .
۳) همدلی : وقتی مدیران و روسا هنگام بحران و یا عدم قطعیت از خود به اندازه کافی همدلی نشان ندهند از دیدگاه کارکنان افرادی بی تفاوت ، بی توجه و غیر قابل اعتماد جلوه می کنند . این امر باعث می شود کارکنان کمتر در کارها مشارکت جویند و یا ارتباط برقرار کنند .
۴) ارتباط : مدیران و روسا در صورت عدم استفاده صحیح از مهارتهای ارتباطی در زمان هرج و مرج یا بحران با موانع گسترده ای برای انجام اقدامات مورد نیاز مواجه می شوند . بدون برقراری ارتباط صحیح ، مدیران سعی می کنند از گفتگوهای دو جانبه در مورد موضوعات مهم پرهیز کرده و غالبا سعی می کنند صرفا اخبار و اطلاعات خوب را به کارکنان رسانده و اخبار بد و ناخوشایند را از کارکنان مخفی نگه دارند که این امر بر فضای اعتماد حاکم بر سازمان لطمه وارد می سازد . این مدیران برای حل مسائل پیچیده با مشکلات زیادی روبرو می شوند به علاوه چون این رفتار مدیران و روسا به کار گروهی و مشارکت جویی کارکنان لطمه وارد می سازد از نظر کارکنان افرادی بی توجه ، غیر قابل دسترس و پر مشغله شناخته می شوند .
۵) تصمیم گیری درست و صحیح : اگر مدیران سرپرستی ، توانایی لازم برای اخذ تصمیمات صحیح و درست را نداشته باشند بیشترین آثارش را زمانی نشان می دهد که در شرایط هرج و مرج و یا عدم قطعیت قرار بگیرد . روسایی که در تصمیم گیری ضعیف هستند نسبت به کسانی که قدرت تجزیه و تحلیل دارند زمان زیادی را صرف تصمیم گیری می کنند زیرا :
▪ ممکن است جرات و شهامت انتخاب کردن را نداشته باشند .
▪ از مسئولیت پذیری گریزان هستند .
▪ نسبت به اجرای کامل تصمیم ، تعهد و پایبندی لازم را ندارند .
۶) نفوذ ( تاثیر گذاری ) : وقتی روسا و مدیران از نظر مهارت نفوذ تاثیر گذاری بر دیگران ضعیف باشند به جای کسب حمایت و پشتیبانی ، آنان را فراری می دهند که در نهایت ممکن است این دسته از مدیران و روسا مجبور شوند همیشه کارشان را به تنهایی انجام داده و حتی مخالف کار گروهی باشند . در این شرایط ترغیب کارکنان برای ابراز عقیده و شرکت در چالشهای مفید خیلی دشوار خواهد بود .
۷) تطبیق پذیری ( تطابق ) : بدون افزایش توان تطبیق ، هنگام مواجه با بحران و عدم قطعیت بسیاری از مدیران و روسا با قرار گرفتن در شرایط جدید از خود واکنش منفی نشان می دهند به علاوه ممکن است با تغییر اولویتهای کاری هنگام قرار گرفتن در شرایط جدید بیش از حد به دیگران هیجان وارد کنند . تمایل فزاینده به تحت فشار قرار دادن دیگران یا گرایش به برخوردهایتند و مشاجره با کارکنان که در اثر ناکامی در تغییر به منظور تحقق اهداف مثبت صورت می گیرد مشکلات زیادی را ایجاد می کند ، لذا ضروری است واکنش ها و روشهای جدید تطبیق داده و در نهایت بدون تعارف ، پذیرای چالش های جدید باشند .
۸) خود مدیریتی : وقتی مدیران یا روسا به لحاظ مدیریتی در سطح پایینی باشند معمولا در شرایط اضطراب زا از خود واکنش های تکانشی یا نسنجیده نشان میدهند . در مواجه با تغییرات سریع محیطی یا بروز تضاد در محیط کار احتمالا دچار استرس (فشار روانی) ، خشم و عصبانیت می شوند و همچنین گاهی اوقات در مقابل مشکلات به طریق غلط یا مخرب پاسخ داد و اغلب باعث پیامدهای غیر منتظره می شوند .
هریک از هشت قابلیت مدیریت هوش هیجانی را می توان بهبود و پرورش داد ، این خبر خوشایندی است. در حال حاضرمی توان با استفاده از روشهای ارزیابی ساختارمند و اخذ بازخورد که از برنامه های توسعه رهبری سازمان است برای توسعه و بهبود قابلیت های هوش هیجانی استفاده کرد .

 

www.toseemodiriat.com

 

نظریه هدف گذاری

Goal-setting Theory

بر اساس نظریه هدف گذاری، اگر برای هر یک از افراد، هدفی معین شود، آنان برای دستیابی به هدفهای مذکور برانگیخته می شوند؛ بنابر این، صرفنظر از نیازها و باورهای انسانها، "محیط" نقش حایز اهمیتی در تعیین هدف و هدایت عملکرد انسانها دارد؛ در واقع نظریه هدف گذاری بر این واقعیت تأکید دارد که "افراد هدفمند؛ بهتر از افراد فاقد هدف کار می کنند" و "افراد دارای اهداف چالش برانگیز، بهتر از افراد دارای اهداف آسان، غعالیت می کنند".

با پیشرفت مطالعات در باره نظریه هدف گذاری، نکات ذیل مورد توجه قرار گرفت:

الف) مواردی که بر چالش انگیزی اهداف اثر می گذارند:

1.  دقت در هدف گذاری- هرچه هدف مشخص تر باشد، احتمال برانگیختن افراد برای عملکرد بهتر، افزایش می یابد؛ حتی اگر اهداف به صورت دقیق و کمی بیان شوند، نتیجه عملکرد بهتر از هنگامی است که به افراد گفته می شود "حداکثر تلاش خویش را بکار گیرند"؛

2.  پذیرش هدف- افراد معمولاً اهداف غیر منطقی و نامعقول را نمی پذیرند؛ زیرا دستیابی به آنها را غیر ممکن می دانند؛ به همین دلیل اخذ پذیرش از افراد برای تحقق سطح معینی از اهداف، حایز اهمیت است؛

3.  امید فرد به کامیابی در تحقق اهداف- هنگام تعیین اهداف چالش برانگیز باید دقت کرد که افراد به کامیابی و تحقق هدف امیدوار باشند؛ یعنی افراد باید بر این باور باشند که می توانند به خوبی از عهده انجام کار برآیند.

ب) عواملی که شدت رابطه میان اهداف و عملکرد را تعدیل می کنند (تعدیل کننده ها):

1. توان فرد- اگر افراد از استعداد، دانش و تجربه کافی برای تحقق هدف، برخوردار باشند، عملکرد آنها بهتر خواهد بود؛

2. تعهد نسبت به هدف- اگر افراد نسبت به هدف تعهد داشته باشند، بی وقفه و پی گیر مترصد تحقق آن خواهند بود؛

3. بازخور- اگر اطلاعات کافی در مورد نحوه پیشرفت افراد در تحقق هدف، در اختیار آنها قرار گیرد، عملکردشان بهبود می یابد؛ ضمن آنکه بهتر است به طور دوره ای توصیه هایی برای بهبود کار به آنها ارائه گردد؛

4. دشواری و پیچیدگی کار- هر چه کار دشوارتر باشد، افراد تلاش بیشتری در جهت کسب هدف انجام می دهند. البته همانطور که در مورد پذیرش هدف گفته شد، هدف باید منطقی و قابل دستیابی باشد.

ج) عواملی که بر سرعت دستیابی به هدف مؤثرند (عوامل میانجی):

1. هدایت و متمرکز ساختن توجه فرد- هدف باید به گونه ای تنظیم شود که رفتارهای افراد را به فعالیتهای ضروری برای نیل به مقصود متمرکز سازد؛

2. تلاش- ساز و کار تلاش و پشتکار تحت تأثیر عوامل متعددی نظیر میزان پیچیدگی کار، میزان چالش برانگیزی آن، توان و تمایل فرد قرار می گیرد؛

3. پایداری- هدف باید بر تمایل بلند مدت فرد به انجام کار، اثر بگذارد تا نتایج مورد نظر تحصیل گردد.

برخی از صاحبنظران نظریه هدف گذاری را از این حیث که فراگرد انگیزش را به صورت ناقص، توصیف می کند و بسیاری از عوامل پویایی مؤثر بر آن را نادیده می گیرد، مورد انتقاد قرار می دهند. پاسخ طرفداران نظریه هدف گذاری آن است که در واقع همه محرکها و عوامل انگیزشی در ویژگیهای شکل دهنده هدف ترکیب می شوند. ولی منتقدان این سئوال را مطرح می کنند که "اگر ابتدا همه عوامل انگیزشی" بر " "پذیرش هدف" اثر می گذارند، پس در مرحله بعد هدف گذاری چگونه می تواند خود به شناسایی و تحریک عوامل انگیزشی بپردازد و به انگیزش بیشتر منجر شود؟. انتقاد دیگر آن است که در نظریه هدف گذری، تفاوتهای فردی نادیده گرفته شده و چنین فرض شده است که اهداف بر همه انسانها بطور یکسان اثر می گذارند؛ در حالی که چنین فرضی قابل قبول نیست. بعلاوه، در نظریه هدف گذاری، رفتارهای محدودی مد نظر قرار می گیرد؛ در حالی که در برخی از نظریه های انگیزش، مجموعه متنوع و گسترده  ای از انتخابها و رفتارها بررسی می شوند.

مورد دیگر این است که در نظریه هدف گذاری به کمیت عملکرد توجه می شود و کیفیت عملکرد نادیده گرفته می شود. ارزش نظریه هدف گذاری برای مدیران، از آن حیث است که مفاهیم ضمنی این نظریه نسبتاً روشن و واضح هستند و به هر حال، هدف داشتن بهتر از بی هدفی است. البته هدفها نباید بطور کلی بیان شوند. هدفها باید مشخص باشند و مورد پذیرش کارکنان قرار گیرند؛ زیرا اگر کارکنان اهداف را بپذیرند، برای تحققشان تلاش خواهند کرد. مدیران نیز باید با استفاده از بازخور و فراهم ساختن محرکهای خارجی در جهت تحصیل اهداف بکوشند. نکته آخر اینکه از مقبولیت نظریه "مدیریت بر مبنای هدف" نیز می توان استنباط کرد که در واقع هدفگذاری بطور شهودی و فطری برای انسانها جذاب است.


منابع:

مبانی سازمان و مدیریت- دکتر علی رضائیان- انتشارات

سیر تاریخی تکوین نظریه های مدیریت

سیر تاریخی تکوین نظریه های مدیریت(The evolution of management theory)

The evolution of management theory

 

سیر تکوین تاریخی مدیریت از ۵۰۰۰ سال قبل از میلاد مسیح تا عصر جدید و نظریه های نوین مدیریت در جدول زیر قابل مشاهده است:

تاریخ	مبتکر یا عامل	ابتکار، اثر، فعالیت، یا رویداد
5000 سال قبل از میلاد	سومریها	تأکید بر ضرورت حفظ سوابق به مثابه یک فن کنترل
4000 سال قبل از میلاد	مصریها	اهتمام به امور طراحی، برنامه ریزی، سازماندهی، و کنترل در ساخت اهرام ثلاثه.
4000 سال قبل از میلاد	چینیها	اقدام به ساخت دیوار بزرگ 1500 مایلی در چین
2700 سال قبل از میلاد	مصریها	تشخیص ضرورت و اهمیت برخورد منصفانه و صادقانه در مدیریت و استفاده از مصاحبه برای روان درمانی.
2600 سال قبل از میلاد	مصریها	استفاده از عدم تمرکز در سازماندهی
2000 سال قبل از میلاد	مصریها	تشخیص ضرورت استفاده از تقاضای مکتوب برای درخواست کارکنان و به کارگیری نیروها و مشاوران ستادی
1800 سال قبل از میلاد	حمورایی	استفاده از مستند سازی و آوردن شاهد برای کنترل؛ تعیین حداقل دستمزد؛ و تشخیص قابل تفویض نبودن مسئولیت.
1491 سال قبل از میلاد	یهودیان	به کارگیری مفاهیم سازمان، خط فرماندهی، و اصل استثناء در مدیریت.
از 1100 تا 600 سال قبل از میلاد	چینیها	تشخیص ضرورت سازماندهی، برنامه ریزی، هدایت و کنترل در مدیریت.
500 سال قبل از میلاد	چینیها	تشخیص اصل تخصص گرایی
500 سال قبل از میلاد	سان تزو	تشخیص ضرورت برنامه ریزی، هدایت و سازماندهی
400 سال قبل از میلاد	کوروش	تشخیص ضرورت توجه به روابط انسانی و مطالعه حرکت سنجی، طراحی جا و مکان، و مدیریت مواد.
400 سال قبل از میلاد	سقراط	توجه به جهان شمول بودن مدیریت.
400 سال قبل از میلاد	گزنفون	تشخیص اینکه مدیریت یک هنر مستقل است.
350 سال قبل از میلاد	یونانیها	ابداع روش علمی برای انجام امور و استفاده از موسیقی برای تنظیم فواصل زمانی انجام کارهای سخت و تکراری.
350 سال قبل از میلاد	افلاطون	تشریح تخصص گرایی در جامعه.
از 336 تا 333 سال قبل از میلاد	اسکندر	استفاده از یک روش سازماندهی با استفاده از نیروهای ستادی، در طول لشکر کشیها.
325 سال قبل از میلاد	کوتی لیا (هند)	تشخیص نیاز به علم و  هنر کشورداری.
175 سال قبل از میلاد	کاتو	استفاده از شرح شغل
50 سال قبل از میلاد	وارو	استفاده از مختصات و شرایط احراز شغل
سال 900 میلادی	فارابی	تدوین مجموعه ای از صفات مشخصه برای رهبر اثر بخش
دهه 1750 میلادی	انگلیسیها	انقلاب صنعتی
سال 1776 میلادی	آدام اسمیت	انتشار کتاب ثروت ملل و تأکید بر اهمیت تقسیم کار و تخصص گرایی.
سال 1822 میلادی	چارلز ببیج	اختراع نخستین ماشین حساب، به مثابه طلایه داری برای رایانه های امروزی
سال 1834 میلادی	رابرت اون	پیشگامی در مدیریت منابع انسانی و هدایت و رهبری جنبش اتحادیه تجارت بریتانیا.
سال 1898 میلادی	مری پارکر فالت	پیشگامی در تأکید بر مزایای مشارکت گروهی و ضرورت تفکر گرایی.
سال 1903 میلادی	فردریک تیلور	انتشار کتاب مدیریت کارگاه
سال 1911 میلادی	فردریک تیلور	انتشار کتاب اصول مدیریت علمی
سال 1913 میلادی	هوگو مانستربرگ (پدر روانشناسی صنعتی)	انتشار کتاب روانشناسی و کارآیی صنعتی
سال 1914 میلادی	فردریک دبلیو. لنچستر	تلاش برای کمی کردن برآوردها در مورد عملیات نظامی و پیش بینی نتایج نبرد بر مبنای توان نیروهای انسانی و تسلیحات جنگی.
سال 1916 میلادی	هنری فایول	انتشار آثار متعددی در مورد اصول مدیریت (به زبان فرانسه)
سال 1864 تا 1920 میلادی	ماکس وبر	ارائه نظریه نقش فرد در سازمان و مدیریت اداری و مدل ایدئال بوروکراسی.
سال 1917 میلادی	هنری ال. گانت	استفاده از نمودار میله ای به مثابه یک روش برنامه ریزی
سال 1923 میلادی	آلفرد پی. اسلون	به کارگیری فنون جدید در مدیریت کارخانه های اتومبیل سازی جنرال موتور و تبدیل آن به یک غول صنعتی
سال 1927 میلادی	التون مایو و همکارانش	پی ریزی جنبش روابط انسانی در مدیریت؛ از طریق مطالعه در مورد رفتار کارکنان کارخانه های وسترن الکتریک در شهر هاتورن
سال 1928 میلادی	لودویک ون برتالانفی	ارائه نظریه سیستمی
سال 1929 میلادی	هنری فایول	ترجمه آثار وی در مورد اصول مدیریت (به زبان انگلیسی)
سال 1936 میلادی	ایلات متحده	پایه گذاری آکادمی مدیریت برای توسعه مطالعات مدیریتی
سال 1938 میلادی	چستر بارنارد	انتشار کتاب کارکردهای مدیر اجرایی و تحلیل نحوه هدایت یک سازمان با تأکید بر عدم ضرورت فرمانروایی از بالا به پایین و مزایای دعوت کارکنان به همکاری
سالهای 1938 الی 1945میلادی	متفقین	استفاده  از فنون تحثیث در عملیات در جنگ
سال 1943 میلادی	آبراهام مزلو	ارائه نظریه سلسله مراتب نیازهای انسانی
سال 1943 میلادی	برل و مینز	انتشار کتاب شرکت سهامی جدید و دارایی خصوصی با تأکید بر اینکه نفوذ صاحبان سهام بر مدیران کاهش یافته است.
سال 1947 میلادی	کرت لوین	ارائه مدل تغییر رفتار فرد
سال 1947 میلادی	هربرت سایمون	انتشار کتاب رفتار اداری با نگاهی علمی به "تصمیم گیری" و "معقولیت نسبی تصمیم".
سال 1948 میلادی	لستر کوچ و جان فرنچ	مطالعه در مورد مسأله مقاومت در برابر تغییر
دهه 1950 میلادی	طرفداران مکتب روابط انسانی	ظهور مکتب روابط انسانی
سال 1951 میلادی	کرت لوین	تأکید بر عوامل محیطی به منزله یکی از عوامل تأیین کننده رفتار.
سال 1952 میلادی	آی بی ام	تولید و توزیع نخستین سیستم پردازش الکترونیکی داده ها
سال 1953 میلادی	کیت دیویس	تشریح اهمیت سازماندهی اطلاعات و ابداع واژه "ارتباطات خوشه ای"
سال 1954 میلادی	پیتر دراکر	انتشار کتاب عمل مدیریت و ترویج نظریه "مدیریت بر مینای هدف"
سالهای 1956 الی 1958 میلادی	شرکت مشاوره مدیریت بوز، آلن و هامیلتون (پرت) جی.ئی.کلی و ام.آر. واکر (سی.پی.ام)	ارائه فنون پرت و سی.پی.ام برای برنامه ریزی
سال 1957 میلادی	کریس آرجریس	انتشار کتاب شخصیت و سازمان و بحث در مورد تضاد میان سیستم و فرد
سال 1959 میلادی	فردریک هرزبرگ	ارائه نظریه دو ساحتی انگیزش
سال 1960 میلادی	داگلاس مک گریگور	ارائه نظریه X و نظریه Y در مورد مفروضات مدیران
دهه 1960 میلادی	ادوارد لورنز (ریاضی دان)	مطالعاتی که زمینه ارائه نظریه آشوب را فراهم ساخت
سال 1961 میلادی	رنسیس لیکرت	ارائه مدل سیستمهای رهبری با رهیافتی اقتضایی
سال 1962 میلادی	آلفرد چندلر	انتشار کتاب استراتژی و ساختار و مطالبی در مورد نحوه تبعیت طراحی سازمان از استراتژی آن
سال 1963 میلادی	سی. ارت و مارچ	انتشار کتاب نظریه رفتاری شرکت بزرگ و مطالبی در مورد ممانعت "رفتارهای سیاسی درون سازمان" از "دستیابی سازمان به حداکثر سود".
سال 1964 میلادی	رابرت بلیک و جین موتون	ارائه مدل سبک سنج مدیریت
سال 1965 میلادی	جون وودوارد	انتشار یافته هایی در باره تأثیر فن آوری بر ساختار و روشهای سازماندهی.
سال 1969 میلادی	لارنس و لورش	انتشار کتاب سازمان و محیط و توسعه "نظریه اقتضا"
سال 1970 میلادی	جیمز یورک (ریاضی دان)	مطالعاتی که مبنای نظریه آشوب قرار گرفت
سال 1970 میلادی	نظریه پردازان اقتضایی	ارائه نظریه اقتضایی و تأکید بر "مدیریت و رهبری بر مبنای مقتضیات".
سال 1971 میلادی	شرکت اینتل	تولید و توزیع ریزپردازنده (تراشه کامپیوتر) و توسعه کامپیوترهای شخصی و تسری فن آوری اطلاعات برای استفاده مدیران سطوح مختلف.
سال 1974 میلادی	رابرت جی.هونس و ترنس آرمیشل	ارائه نظریه رهبری مسیر- هدف
سال 1977 میلادی	رزابت ماس کانتر	انتشار کتاب مردان و زنان سازمان و مطالبی در مورد ممانعت سلسله مراتب اداری از پیشرفت خانمها در سازمان
سال 1980 میلادی	صاحب نظران مدیریت	توسعه رشته مدیریت در دو بخش عمده علوم رفتاری و مدیریت راهبردی و استراتژیک
سالهای 1979 و 1980 میلادی	هنری مینتزبرگ	ارائه نظریه نقشها و الگوهای ساختار سازمانی
سال 1981 میلادی	ویلیام توشی و ژوزف ام. جوران	ارائه نظریه z در مورد چگونگی استفاده از سبک مدیریت ژاپنی به وسیله مدیران آمریکایی
سال 1982 میلادی	توماس پیترز رابرت واترمن	ارائه نظریه کمال مدیریت
سال 1985 میلادی	مایکل پورتر	انتشار کتاب مزیت رقابتی و تشریح اصول اساسی رقابت و تعیین استراتژی
سال 1986 میلادی	ادوارد دمینگ	انتشار کتاب خروج از بحران
سال 1987 میلادی	جانسون و کاپلان	انتشار کتاب روائی از دست رفته و مطالبی در مورد اینکه سودمندی حسابداری برای مدیران کاهش یافته است.
سال 1990 میلادی	پیتر سنج	انتشار کتاب معروف اصل پنجم که موجب شهرت "نظریه یادگیری سازمانی" شد.
سال 1994 میلادی	کلین و پوراس	انتشار کتاب بنا برای بقا و تشریح ارتباط طول عمر یک شرکت با هدفها و میزان بصیرت آن
سال 1998 میلادی	مجموعه ای از مدیران قرن حاضر	اقدام به انتخاب اهبردها و استراتژیهایی برای برخورد با چالشهای قرن آینده.
منبع : مبانی سازمان و مدیریت- دکتر علی رضائیان- انتشارات سمت

سلام

روند تکامل مدیریت

 

 

۱- رویکرد های کلاسیک: مدیریت سیستماتیک، مدیریت علمی، مدیریت اجرایی (اداری)، روابط انسانی، دیوان‌سالاری.

۲- رویکردهای نوین: مدیریت کمی، رفتار سازمانی, نگرش اقتضایی، نظریه سیستم‌ها، و نگرش احتمالی.

 

 

The evolution of management

 

1-Classic Approaches: systematic management, Scientific management, administrative management, human communication, bureaucracy.

2-Modern Approaches: quantity management, organizational behavior ,exigency Approach, Systems Theory, Contingency View.

 

 

مقدمه

مطالعه سیر تکاملی مدیریت از گذشته تا کنون, نشان‌دهنده روند تغییر نوع تفکر بشر است. روزی پول و ثروت حرف اول و آخر را می‌زد, اما امروز فکر و اندیشه. روزی فقط خروجی اهمیت داشت اما امروز منابع انسانی داخل مجموعه و مشتری. مشاهده و بررسی این روند, حاوی درس‌های بسیار ارزنده‌ای برای ما است. اینکه بدانیم کجا هستیم و چقدر فاصله داریم.

 

ظهور مدیریت

انسان از اولین روزهای خلقت خود با مفهوم مدیریت همراه بوده است. اما برای اولین بار این چینی‌ها بودند که در حدود 1100 سال قبل از میلاد مسیح, به صورت سازمان‌یافته چهار وظیفه مدیریتی برنامه‌ریزی, سازمان‌دهی, رهبری و کنترل را تجربه کردند. بعد از آنان نیز ایرانیان, مدیریت را  با تجربیات و نگرش‌های خود آزمودند. در حدود سال‌های 350 تا 400 قبل از میلاد, یونانیان مدیریت را به عنوان یک هنر متمایز تشخیص داده و رویکردی علمی را برای آن ابداع نمودند. در آغاز قرن بیستم, مدیریت به عنوان یک رشته و مقوله رسمی و ساخت‌یافته مطرح شد.

 

اولین مفاهیم مدیریت و تاثیرات آنان

اولین مقولات کلیدی که باعث تعویق رشد و شکوفایی کسب‌وکارهای گذشته می‌شدند ارتباطات و حمل‌ونقل بوده‌اند. به مرور زمان و با تسهیل و بهبود این دو,  شرکت‌ها مسیر رشد خود را با شتاب در پیش گرفتند و هر روز پیچیده‌تر شدند. در چنین شرایطی کوچکترین ارتقا و بهبودی در شگردهای مدیریتی باعث بروز تغییرات قابل‌توجه‌ای در کمیت و کیفیت تولیدات می‌شد. ظهور عوامل ذیل در این عرصه,‌ نقشی کلیدی در رشد شرکت‌ها و سازمان‌ها بازی نمود:

1. ظهور مفهوم ”اقتصاد مقیاس“ (یعنی کاهش هزینه متوسط تولید در ازای افزایش حجم کل تولید) مدیران بسیاری را برای ایجاد رشد هرچه بیشتر برانگیخت.

2. انقلاب صنعتی باعث شد تا به مسایل و مشکلات مدیریت (به ویژه کارآیی, فرآیندهای تولید, و کاهش هزینه‌ها) به صورت جدی‌تر و برمبنای تفکر سیستماتیک پرداخته شود.

 

 

1- رویکردهای کلاسیک

دوره مابین سال‌های اواسط قرن نوزدهم تا اوایل دهه 1950 میلادی را می‌توان دوره کلاسیک دانست. از مهمترین رویکردهای متولدشده در این دوره می‌توان به مدیریت سیستماتیک, مدیریت علمی, مدیریت اجرایی (یا اداری), مبحث روابط انسانی, و دیوان‌سالاری (تشریفات اداری) اشاره کرد.

 

  الف. مدیریت سیستماتیک: در طول قرن نوزدهم, رشد کسب‌وکارهای آمریکایی بر محور ساخت و تولید متمرکز بود. در همین راستا:

1. اکثر وظایف سازمانی تقسیم شده و توسط افراد متخصص انجام می‌شدند.

2. در رویکرد سیستماتیک تلاش شد تا با تدوین رویه‌ها و فرآیندهای بسیار مشخص برای امور, هماهنگی کارها تصمین گردد. برای برآوردن این هدف:

    الف. وظایف و مسؤولیت‌ها به صورت دقیق و کامل تعریف می‌شدند.

    ب. فنون استانداردشده‌ای برای انجام وظایف در نظر گرفته شد.

    ج. ابزارهای خاصی برای جمع‌آوری, بکارگیری, انتقال و تحلیل اطلاعات ابداع شد.

    د. برای تسهیل هماهنگی‌ و ارتباطات داخلی, سیستم‌های حسابرسی هزینه, حقوق و کنترل تولید ایجاد شدند.

 

ب. مدیریت علمی: دومین رویکرد مدیریتی را فردریک تیلور ابداع کرد که آن را به نام مدیریت علمی می‌شناسیم. این رویکرد مدعی بکارگیری روش‌های علمی در تحلیل کارها و تعیین نحوه انجام و تکمیل وظایف تولید به صورت کارآمد است. تیلور چهار اصل را برای مدیریت علمی برشمرد:

1. مدیریت باید برای هر بخش از کار افراد, رویکردی دقیق و علمی را خلق کند تا بتوان اصول راهنمای کلی و صریحی‌ را جایگزین آنها نمود (چیزی نامشخص و به صورت ضمنی باقی نماند).

2. مدیریت باید افراد را به صورت علمی انتخاب کرده, آموزش داده و آماده کار نماید بطوریکه هر شخصی دقیقاً شغل مناسب خود را داشته باشد.

3. مدیریت باید به‌گونه‌ای با کارکنان همکاری و همیاری نماید که بتوان از هماهنگی مشاغل با طرح‌ها و اصول, اطمینان حاصل نمود.

4. مدیریت باید تضمین نماید که کار و مسؤولیت کارکنان و مدیران, به طور مساوی تقسیم شده است.

 

ج. مدیریت اجرایی (اداری): رویکرد مدیریت اجرایی بر غلبه نگاه مدیران ارشد در کل سازمان تاکید دارد و مدعی است مدیریت, یک حرفه است و قابل آموزش است. هنری فایول, یک مهندس معدن و مدیر اجرایی فرانسوی, کتابی را منتشر کرد که در آن به شرح تجربیات مدیریتی خود پرداخت. فایول, 5 کارکرد و 14 اصل برای مدیریت برشمرد. این 5 کارکرد عبارتند از: برنامه‌ریزی, سازمان‌دهی, فرماندهی, هماهنگ‌سازی, و کنترل.

چهارده اصل مدیریتی فایول بدین شرح‌اند:

1. تقسیم کار: کارها را به وظایف تخصصی تقسیم نموده و مسؤولیت‌ها را به افراد مشخصی واگذار نمایید.

2. تفویض اختیار: مسؤولیت و اختیار را با هم واگذار نمایید.

3. انتظام: انتظارات را به طور شفاف مشخص نموده و متخلفان را مجازات نمایید.

4. وحدت فرماندهی: باید هر کارگر یا کارمندی فقط و فقط به یک مدیر (ناظر) مرتبط گردد.

5. وحدت سمت‌وسو: باید تمامی امور کارکنان بر کسب اهداف سازمانی متمرکز باشند.

6. هضم نفع شخصی در نفع جمعی: باید منافع عمومی (جمعی) رجحان داشته باشند.

7. پاداش‌: باید به صورت سیستماتیک از اقدامات و فعالیت‌های همسو با جهت سازمان, تقدیر نمود.

8. تمرکزگرایی: باید اهمیت نقش‌های ارشدیت و زیردستی (فرمانبرداری) مشخص گردد.

9. سلسله‌مراتب: ارتباطات را از طریق زنجیره (نردبان) فرماندهی دنبال نمایید.

10. نظم: مشاغل و اصول کاری را به‌گونه‌ای مناسب سروسامان دهید, چون پشتیبان حرکت و سمت‌وسوی سازمان هستند.

11. برابری: وجود اصول و نظم عادلانه و منصفانه باعث افزایش مشارکت کارکنان می‌شود.

12. امنیت شغلی: وفاداری و عمر خدمت کارکنان را افزایش دهید.

13. ابتکار عمل: کارکنان را به‌گونه‌ای تشویق کنید که خودشان در راستای مقاصد سازمان عمل نمایند.

14. روح کار گروهی: یکپارچگی بین منافع و علایق کارکنان و مدیران را ارتقا دهید.

 

د. روابط انسانی: این رویکرد کوشیده است تا چگونگی تعامل فرآیندهای روانشناسانه و اجتماعی افراد با شرایط کاری‌شان را (در راستای ارتقای عملکرد) درک نماید. رویکرد روابط انسانی, اولین رویکرد عمده‌ای است که بر روابط کاریِ غیررسمی و ارضای کارکنان متمرکز شد.

مطالعات هاوتورن, سری آزمایشاتی است که از سال 1924 تا 1932 انجام شدند. در اولین مرحله از این آزمایشات (آزمایش روشنایی), شرایط کاری مختلف, بویژه روشنایی کارخانه, تغییر داده می‌شدند تا تاثیرات آنها بر بهره‌وری مشخص گردد. محققان به این نتیجه رسیدند که کارگران در برابر پژوهشگرانی که ناظر آنان بوده‌اند واکنش نشان داده و متفاوت عمل کرده‌اند. این واکنش به اثر هاوتورن معروف شد.

این نتیجه‌گیری, محققان را به این باور رسانید که بهره‌وری بیش از آنکه متاثر از عوامل فیزیکی یا ملموس باشد متاثر از عوامل روانشناسانه و اجتماعی است. طرفداران نظریه روابط انسانی معتقدند مدیران باید بیش از گذشته به رفاه, انگیزش و ارتباطات کارکنان بپردازند.

پژوهشگر دیگر حوزه روابط انسانی آبراهام مازلو است. مازلو در سال 1943 مدعی شد که انسان‌ها دارای 5 سطح از نیاز هستند. پایه‌ای‌ترین نیازها, نیازهای فیزیکی افراد همچون غذا, آب و سرپناه است, و بالاترین سطح نیازهای او, خودیابی یا ارضای شخصی است. مازلو بیان داشت که مردم از ارضای نیازهای سطح پایین خود شروع کرده و به مرور به سطوح نیاز بالاتر دست می‌یابند.

 

و. دیوان‌سالاری: ماکس وِبِر, جامعه‌شناس, حقوق‌دان و تاریخ‌شناس آلمانی, در کتاب معروف خود ”نظریه سازمان‌های اجتماعی و اقتصادی“ نشان داد که چگونه مدیریت می‌تواند کارآمدتر و منسجم‌تر عمل نماید:

1. وِبِر اعتقاد داشت ساختارهای دیوان‌سالارانه می‌توانند تغییرات ناشی از تفاوت مهارت‌ها, تجربیات و اهداف مدیران یک سازمان واحد را از میان بردارند.

2. برطبق نظریه وِبِر, دیوان‌سالاری مقوله‌ای بسیار بااهمیت است چون سازمان‌های بزرگ را قادر به انجام انبوه فعالیت‌های روزمره‌شان (که برای حیات‌شان ضروری است) می‌نماید.

 

 

2- رویکردهای نوین

از جمله رویکردهای نوین در مدیریت می‌توان به مدیریت کمی,‌ رفتار سازمانی, نظریه سیستم‌ها, و نگرش احتمالی اشاره کرد.

 

الف. مدیریت کمـّی: این رویکرد بر کاربرد تحلیل‌های کمـّی بر تصمیمات و مسایل مدیریتی تاکید دارد. مدیریت کمـّی مدیران را قادر می‌سازد تا برپایه مدل‌های رسمیِ ریاضیِ یک مساله, تصمیم‌گیری نمایند. کامپیوترها توسعه این‌گونه روش‌های کمـّی خاص را تسهیل نموده‌اند. از جمله آنها می‌توان به فنونی همچون نظریه تصمیم آماری, برنامه‌ریزی خطی, نظریه صف, شبیه‌سازی, پیش‌بینی, مدل‌سازی دارایی‌ها, مدل‌سازی شبکه‌ای و تحلیل سربه‌سری اشاره کرد.

 

ب. رفتار سازمانی: این رویکرد بر مطالعه و تعیین فعالیت‌های مدیریتی‌ای که باعث ارتقای اثربخشی کارکنان, از طریق درک طبیعت پیچیده فرآیندهای فردی, گروهی و سازمانی می‌شوند, متمرکز است. رفتار سازمانی به کمک رشته‌های مختلف (همچون روانشناسی و جامعه‌شناسی) به توضیح رفتار افراد در شغل خود می‌پردازد.

نظریه ایکس و ایگرگ آقای داگلاس مک‌گروگر بیانگر گذار به سمت روابط انسانی است. بر طبق ایده مک‌گروگر, مدیران نظریه ایکس فرض می‌کنند کارکنان‌شان, افرادی تنبل و غیرمسؤول هستند که نیازمند نظارت دائمی و انگیزش بیرونی (در جهت حصول اهداف سازمانی) هستند. در مقابل مدیران نظریه ایگرگ,‌ معتقدند کارکنان (ذاتاَ) قصد کارکردن دارند و خودشان قادر به هدایت و کنترل خویش هستند. از جمله دیگر صاحبنظران در زمینه رفتار سازمانی می‌توان به کریس آرجیریس (که استقلال‌عمل و مشاغل بهتر برای کارکنان را پیشنهاد می‌دهد) و رنیس لیکرت (که بر ارزش مدیریت مشارکتی تاکید داشت) اشاره کرد.

 

ج. نظریه سیستم‌ها: به طور کلی رویکردهای کلاسیک موردانتقاد واقعند, چون اولاَ‌ روابط مابین سازمان و محیط خارجی آن را در نظر نمی‌گرفتند, و ثانیاَ اینکه معمولاَ‌ بر بعد خاصی از سازمان متمرکز شده یا کارکنان آن را همچون هزینه دیگر ملاحظات می‌انگارند.

 

د. نگرش احتمالی: این نگرش برمبنای ایده‌های نظریه سیستم‌ها, اصول جهانی مدیریت را رد کرده و بیان می‌دارد که عوامل متنوعی (هم داخل و هم خارج سازمان) ممکن است بر عملکرد سازمان تاثیر گذارند. بنابراین یک روش بهینه برای مدیریت و سازمان‌دهی وجود ندارد, چون شرایط تغییر کرده و پیشامد‌هایی رخ می‌دهند.

خصایص موقعیتی (موقتی) را احتمالات می‌نامیم. احتمالات از این قرارند:

1. پیشامدهای رخ‌دهنده در محیط خارجی سازمان

2. نقاط قوت و ضعف داخلی سازمان

3. ارزش‌ها, اهداف و دیدگاه‌های مدیران و کارکنان سازمان

4. نوع وظایف, منابع و فناوری‌هایی که سازمان بکار می‌گیرد.

یک مدیر می‌تواند با نظر بر این احتمالات, وضعیت را مشخص کرده و استراتژی رقابتی,‌ ساختار سازمانی, یا فرآیند مدیریتی مناسب را در مواجهه با پیش‌آمدها برگزیند.

 

 

تبریک

با سلام

فرا رسیدن سال ۱۳۹۰و اغاز دهه ۹۰ را به همه هموطنان عزیز تبریک می گویم  و امیدوارم سالی پر بار داشته باشید

اصل پنیر سوئیسی ( swiss cheese ) در مدیریت زمان

روش پنیر سوئیسی : در این روش سوراخی درکار ایجاد می کنید درست مانند سوراخی که در یک نقطه  پنیر سوئیسی وجود دارد. یعنی 5 تا 10 دقیقه روی پروژه ای کار می کنید و بعد آن را رها می کنید و سراغ پروژه ی  دیگری می روید.این روش را حتما اجرا کنید به خصوص اگر اهل مسامحه کاری هستید هیجان دارد. 

منتها یک مطلبی در همین مورد در یکی از وبلاگها( وبلاگ ! به ! چه زیباست زندگی )پیدا کردم که این روش را بهتر توضیح داده است.لفظ اصل یا روش، زیاد مهم نیست.     

اصل پنیر سوئیسی ( swiss cheese  ) در مدیریت زمان : اصل پنیر سوئیسی در مدیریت زمان بدین معناست که حتی اگر وقت کمی دارید آن را صرف کارهای جزئی و کم اهمیت نکنید، بلکه به انجام بخشی ( ولو کوچک ) از کار مهمتان بپردازید . ( پنیر سوئیسی : پنیر زرد رنگی است که داخلش حفره هایی است . )

فرض کنیم نیم ساعت به پایان وقت اداری مانده و دو کار داریم که از نظر اولویت بندی کار اولویت اول مهمتر است ولی بیش از نیم ساعت وقت می طلبد، لذا براساس این اصل کار اولویت دوم را انجام نمی دهیم و همین نیم ساعت را به کار اولویت اول می پردازیم ، که هر از مدتی این کار کردن حالت حفره ای است که در مجموع ، کار به اتمام می رسد.

قانونهای مدیریت زمان

 

قانون پیچیدگی: پیچیدگی هرکاربرابراست =( تعداد مراحل آن کار به توان 2 ) پس هر چه تعداد مراحل کاری کمتر باشد راحت تر انجام می گیرد.فرض کنید با کسی تماس می گیرید چون تعداد مراحل کار یکی است در نتیجه پیچیدگی آن برابر 1 است اما اگر این کار را به شخص دیگری واگذار نمایید کار را دو مرحله ای کرده اید(1- واگذاری کار2- تماس از طریق شخص دوم) در نتیجه پیچیدگی کار می شود 2 به توان 2=4 . یعنی امکان افزایش زمان هزینه اشتباهات یا بد فهمی از 1 به 4 افزایش پیدا کرده است!

قانون 10 به 90: اولین 10 درصد زمانی را که صرف برنامه ریزی کارتان می کنید 90 درصد در انجام دادن کارتان صرفه جویی می کند.  

اصل پارتو (قانون 80 به 20) : فرض کنید با تلاش و فعالیت خود کاری را انجام داده اید و به نتیجه رسیدید. پارتو می گوید 80 درصد از نتیجه ی بدست آمده بواسطه ی 20 درصد از فعالیت (پربازده) شما است و 20 درصد از نتیجه ی بدست آمده بواسطه ی 80 درصد از فعالیت (کم بازده) شما است. پس مهم این است که ابتدا در انجام هر کاری 20 درصد فعالیت پر بازده را شناسایی کنید ودر مواقع لزوم آن 80 درصد کم بازده را حذف کنید.  

قانون تکانه ی (اندازه حرکت) موفقیت : در فیزیک دبیرستان قانون تکانه را خواندیم : زمان × نیرو = تکانه. این قانون می گفت اگر یک نیروی اولیه به جسمی که روی سطحی قرار دارد وارد کنیم آن جسم تا زمانی (بدون اعمال نیرویی دیگر از ما) تا اندازه ای به حرکت خود ادامه خواهد داد.حال قانون تکانه ی موفقیت (که از همان قانون فیزیکی الهام گرفته است) می گوید: گرچه ممکن است انرژی زیادی برای غلبه بر بی حالی در شروع کار احتیاج داشته باشید ولی وقتی شروع کردید نیاز چندانی به این انرژی نخواهید داشت.

قانون افزایش بازدهی : خوب دقت کنید این قانون می گوید هر چه بیشتر توجه خود را روی کارهای معدودی متمرکز کنید که وقتتان به بهترین نحو صرف آنها می شود درآینده زمان کمتری صرف هر کدام از آن کارها می کنید. 
قانون کارایی جبری: هرگز برای انجام دادن همه ی کار ها وقت کافی وجود ندارد اما برای انجام دادن مهمترین کار ها همیشه وقت کافی هست.
پی نوشت: امروز متوجه شدم یکی از قانونهای مدیریت زمان که قبلا در وبلاگ قرار داده بودم در مجله ای چاپ شده است.منبعش را نوشتند: "کتاب قورباغه را بخور" اثر برایان تریسی  

نکته ی جالب این بود که آن قانون در دو کتاب"کانون تمرکز" و "مدیریت زمان" برایان آمده است نه...